Eine innovationsfreudige Kultur wirkt sich nicht nur positiv auf den Gewinn eines Unternehmens aus. Sie liegt Führungskräften und Mitarbeitern auch aus anderen Gründen am Herzen. In meinen Seminaren habe ich auf der ganzen Welt Hunderte von Managern gefragt, ob sie gern in einem Unternehmen arbeiten würden, in dem Innovation zur Normalität gehört. Ich kann mich an keine einzige Person erinnern, die diese Frage verneint hätte.

Und das ist ja auch kein Wunder: Schließlich hört man von allen Seiten, wie viel Spaß es macht, in einem derartigen Umfeld zu arbeiten. Als ich dieselben Manager aufforderte, solche Unternehmenskulturen zu beschreiben, zählten sie lauter Eigenschaften auf, die in Managementratgebern in den höchsten Tönen gepriesen werden: Fehlertoleranz, Experimentierfreude, psychologische Sicherheit, ausgeprägter Kooperationsgeist, keine hierarchischen Strukturen. Und wissenschaftlichen Untersuchungen zufolge führen diese Prinzipien tatsächlich zu einer höheren Innovationsleistung.

Doch obwohl eine innovative Unternehmenskultur durchaus wünschenswert ist und die meisten Führungskräfte zu wissen behaupten, was sie ausmacht, ist es doch sehr schwierig, sie zu schaffen und aufrechtzuerhalten. Woran liegt das? Warum sind Praktiken, die sich offenbar allgemeiner Beliebtheit erfreuen – und die sogar Spaß machen –, so schwer umzusetzen?

Meiner Meinung nach liegt das daran, dass innovative Unternehmenskulturen oft missverstanden werden. Die Verhaltensweisen, die jeder mag und über die so viel geschrieben wird, sind nämlich nur eine Seite der Medaille. Sie müssen durch Spielregeln ausgeglichen werden, die dem Spaß an der Arbeit weitaus weniger förderlich sind. Ein fehlertolerantes Unternehmen darf keine Inkompetenz akzeptieren. Experimentierfreude erfordert strenge Disziplin. In einem Unternehmensklima psychologischer Sicherheit müssen Mitarbeiter bereit sein, schonungslose Offenheit zu ertragen. Kooperationsgeist erfordert als Gegengewicht hohes Verantwortungsbewusstsein der einzelnen Mitarbeiter; und ein Unternehmen mit flachen Hierarchien braucht eine starke Führung. Wenn das Management die Spannungen nicht im Zaum halten kann, die durch diese Widersprüche entstehen, wird es ihm nicht gelingen, eine innovative Unternehmenskultur zu schaffen.

1. Fehlertoleranz, aber keine Nachsicht bei Inkompetenz

Innovation erfordert die Erforschung von unbekanntem, unsicherem Terrain. Daher ist es wenig überraschend, dass Fehlertoleranz eine wichtige Eigenschaft innovativer Kulturen ist. Einige der innovativsten Unternehmen sind auf ihrem Weg zum Erfolg mehrfach gescheitert. Erinnern Sie sich noch an Apples Dienst MobileMe, an die Datenbrille Google  Glass oder das Fire Phone von Amazon ?

Doch trotz dieser ausgeprägten Fehlertoleranz akzeptieren innovative Unternehmen keine Inkompetenz. Sie legen an die Leistungen ihrer Mitarbeiter extrem hohe Maßstäbe an, und sie stellen nur die größten Talente ein, die sie finden können. In diesen Organisationen dürfen die Mitarbeiter problemlos risikoreichen Ideen nachgehen, auch wenn sie damit letzten Endes scheitern. Doch mittelmäßige technische Fähigkeiten, unpräzises Denken, schlechte Arbeitsmoral und inkompetentes Management haben in ihnen keinen Platz. Wer die hohen Erwartungen nicht erfüllt, wird entweder gekündigt oder in eine Position versetzt, die den eigenen Fähigkeiten besser entspricht. Steve Jobs war berüchtigt dafür, alle Mitarbeiter zu feuern, die ihren Aufgaben seiner Meinung nach nicht gewachsen waren. Bei Amazon wurden Arbeitskräfte mittels "Forced Ranking" miteinander verglichen: Wer im unteren Segment lag, wurde ausgesiebt. Google ist zwar für seine sehr mitarbeiterfreundliche Kultur bekannt, aber fast nirgends auf der Welt ist es so schwierig, einen Arbeitsplatz zu bekommen (Google erhält jährlich über zwei Millionen Bewerbungen bei rund 5000 offenen Stellen). Außerdem existiert auch hier ein rigoroses Leistungsmanagementsystem: Wer keine Spitzenleistung erbringt, dem wird ein anderes Aufgabengebiet zugewiesen. Bei Pixar werden Filmregisseure, deren Projekte aus dem Ruder laufen, durch andere ersetzt.

Dass Unternehmen hohe Qualitätsmaßstäbe an die Arbeit ihrer Beschäftigten anlegen sollten, liegt eigentlich auf der Hand; doch leider sind nur allzu viele Organisationen in dieser Hinsicht nicht konsequent genug. Das beste Beispiel dafür ist ein Pharmaunternehmen, mit dem ich vor Kurzem zusammengearbeitet habe. Ich erfuhr, dass eines der Forschungs- und Entwicklungsteams schon seit mehr als zehn Jahren keinen einzigen neuen Arzneimittelkandidaten mehr entdeckt hatte. Doch trotz dieser schlechten Leistung hatte die Unternehmensleitung keine großen Veränderungen am Personal oder Management dieses Teams vorgenommen. Und nicht nur das: Dank des egalitären Vergütungssystems hatte das Team sogar etwa die gleichen Gehälter und Bonuszahlungen erhalten wie die Wissenschaftler in viel produktiveren Einheiten in dem Bereich. Ein Topmanager vertraute mir an, dass sein Unternehmen fast nie Forschungs- und Entwicklungsmitarbeitern wegen unterdurchschnittlicher Leistungen kündigte; sie mussten sich schon unethisches Verhalten zuschulden kommen lassen, um hinausgeworfen zu werden. Als ich nach dem Grund dafür fragte, erklärte er mir: "Unsere Kultur ist wie die in einer Familie. Wir haben ein ungutes Gefühl dabei, Mitarbeitern zu kündigen."