Es ist ein globaler Trend, der inzwischen seit fast einem Jahrzehnt voranschreitet: Die Zuständigkeit für das Talentmanagement in Unternehmen verschiebt sich immer mehr von der Personalabteilung hin zu den verantwortlichen Führungskräften. Dieser Wandel hat zum einen etwas damit zu tun, dass die Personalabteilungen während der weltweiten Finanz- und Wirtschaftskrise 2009 besonders stark von Kostensenkungen und Personalabbau betroffen waren. Zum anderen erkennen immer mehr Unternehmen, dass viele Aspekte des Talentmanagements am besten von den Führungskräften im Tagesgeschäft geregelt werden können.

In einer australischen Studie aus dem Jahr 2005 gaben etwa 70 Prozent der Befragten an, dass in ihren Unternehmen in den vergangenen fünf Jahren Abteilungsleiter einen Großteil der Aufgaben der Personalabteilungen übernommen hätten. In einer weiteren Studie, die 2013 bei britischen Unternehmen durchgeführt wurde, sagten deren leitende Angestellte, sie hätten das Gefühl, bei Fragen der Karriereentwicklung auf ihre Mitarbeiter einen gewichtigeren Einfluss zu haben als die Personalabteilungen. Und in den USA planen laut einer Umfrage 45 Prozent aller Personalabteilungen, sich bis zum Ende dieses Jahres aufgrund dieser Entwicklung neu zu strukturieren. Aus gutem Grund: Eine Studie des Beratungsunternehmens The Corporate Executive Board Company (CEB) brachte zutage, dass Unternehmen, in denen nicht die Personalabteilungen, sondern die Abteilungsleiter für Recruitment, Zielvereinbarungsgespräche und die Bindung guten Personals verantwortlich sind, in diesen Punkten um 29 Prozent erfolgreicher sind.

Für viele der betroffenen Führungskräfte sind die neuen Aufgaben mit Herausforderungen verbunden. Kein Wunder: Investitionen in Humankapital sind eine eher kniffelige Angelegenheit. Die mögliche Rendite ist weitaus weniger planbar als etwa bei Investitionen in einen neuen Maschinenpark. Hinzu kommt, dass einige Talentmanagementinitiativen, die jahrelang vielversprechende Resultate erzielten, plötzlich fruchtlos zu werden scheinen (siehe Kasten "Vorsicht vor veralteten Methoden") . Noch dazu ist es keineswegs einfach, sich das erforderliche Wissen in diesem Bereich anzueignen: Neuere Studien zeigen, dass viele gängige Ansätze und Theorien guter Personalführung nicht auf solidem Grund stehen.

Die folgenden Zeilen können für Führungskräfte, die sich im Tagesgeschäft plötzlich auch um Fragen der Personalentwicklung kümmern müssen, genauso hilfreich sein wie für ihre Angestellten. Viele der beschriebenen jüngeren Best-Practice-Ansätze werden Personalern geläufig sein, haben aber bedauerlicherweise nur in sehr wenigen Unternehmen Einzug gehalten.

Was brauchen Talente?

Das erste Problem für Führungskräfte, die sich plötzlich mit dem Thema Talentmanagement auseinandersetzen müssen, ist der Mangel an ihnen zur Verfügung stehenden Informationen. Vergleichen Sie die Situation einmal mit anderen Entscheidungen: Wenn Sie etwa festlegen müssen, ob Sie einen Teil eines Arbeitsprozesses auslagern wollen, würden Sie im Vorfeld vermutlich alle infrage kommenden Anbieter und deren Preise vergleichen und darüber hinaus durchrechnen, wie viel Sie ein hoher Lagerbestand im Vergleich zu dem Risiko eines plötzlichen Mangels kosten würde.