Harvard business manager: Warum scheitern so viele gute Ideen von talentierten Leuten, die im Grunde nur die besten Absichten verfolgen?

John P. Kotter: Uns wurde beigebracht, dass es vor allem darauf ankommt, erst einmal eine hervorragende Idee zu haben und wirklich überzeugt von ihr zu sein. Danach, so die Theorie, gehe es nur noch darum, sie in einer klaren und logischen Weise zu präsentieren. Wer das schaffe, gewinne dadurch die Aufmerksamkeit etlicher kluger Menschen, die sich dann um die Umsetzung des Vorschlags kümmern. Die Realität sieht anders aus: Die Menschen, denen wir unsere Ideen präsentieren, sind von Ängsten geplagt. Sie fürchten sich vor allem, was ihren Status in der Gruppe bedrohen könnte, und sind vielleicht auch anderer Meinung. Viele haben darüber hinaus im Laufe der Zeit eine grundlegende Skepsis gegenüber Neuerungen entwickelt. Bei unseren Forschungen, die zu meinem Buch ("Buy-In: Saving Your Good Idea from Getting Shot Down", erschienen 2010 – Anm. d. Red.) geführt haben, haben mein Co-Autor Lorne Whitehead und ich herausgefunden, dass es ein Set von typischen Reaktionen und Verhaltensweisen gibt, mit denen Menschen ihre negativen Gefühle zum Ausdruck bringen. Die Anzahl der Reaktionsmuster variiert zwischen 3 und 100. Im Endeffekt münden sie jedoch alle in einer Attacke gegen eine neue Idee. Selbst wenn Ihr Vorschlag großartig und die Logik dahinter klar ist, kann er durch eine trickreiche Abwehrstrategie vereitelt werden. Wenn Sie nicht die passende Unterstützung erhalten, kommt Ihr Projekt gar nicht erst auf die Schiene – und ihre Idee stirbt einen frühen Tod. So etwas passiert laufend.

Neue Ideen sind also eine bedrohte Spezies in Unternehmen?

Absolut. Das Problem betrifft bei Weitem nicht nur größere Veränderungen. Es ist auch nicht auf Ideen begrenzt, die auf der Führungsebene diskutiert werden. In meinen Forschungsprojekten habe ich allerdings ein Muster entdeckt, nach dem umfassender Wandel in Organisationen funktioniert: Damit der Wandel Aussicht auf Erfolg hat, müssen seine Anführer ihre Vision so kommunizieren und verbreiten, dass andere Menschen ihre Strategie oder ihren Plan unterstützen. Das gilt auf jeder Ebene und für jede beliebige Idee. Unsere Forschung hat auf überwältigende Weise gezeigt, dass die meisten von uns nicht besonders gut darin sind, andere für ihre Ideen zu gewinnen. Je tiefer wir gruben, desto klarer wurde uns, dass diese Fähigkeit überlebensnotwendig ist und der Mangel daran eine grundlegende menschliche Schwäche.

Diese Kompetenz zu besitzen ist entscheidend. Wenn meine 19-jährige Tochter die Lösung eines Gruppenprojekts an der New York University vortragen will, ist sie genauso darauf angewiesen wie eine 50-jährige Führungskraft im Arbeitsalltag. Mit Angriffen auf unsere Ideen umzugehen ist eine Herausforderung, die nicht auf bestimmte Lebensbereiche oder Altersgruppen begrenzt ist. Das finde ich faszinierend.

Warum sind wir so schlecht darin, unsere Ideen durchzusetzen?

Weil alle unsere Systeme und unsere Aufmerksamkeit auf den Beginn des Prozesses ausgerichtet sind. Also darauf, die bahnbrechende Idee oder neue Strategie zu finden. Auf das Ende des Prozesses, nämlich dessen Ergebnis, schauen wir nicht. Bruce Henderson, der 1992 verstorbene Gründer der Boston Consulting Group (BCG), hat mich schon vor vielen Jahren darauf aufmerksam gemacht.

Bruce Henderson war ein sehr cleverer, interessanter Mann. Er rief mich an, als ich noch ein ziemlich junger Professor war. Bei einer Reihe von gemeinsamen Mittagessen erklärte er mir, dass er und BCG das Konzept zur Strategieformulierung (Das Konzept galt damals als bahnbrechend – Anm. d. Red.) schon seit geraumer Zeit verwendeten und er sehr glücklich damit war. Mit seiner Implementierung war er indes nicht zufrieden. Die Berater übergaben den Kunden zwar ihre fabelhaften Berichte. Wie sich jedoch später herausstellte, wurden die beschriebenen Ideen nicht übernommen oder nicht in die Praxis umgesetzt.

Henderson war klug genug zu erkennen, dass dieser Widerstand gegen neue Konzepte etwas mit menschlichen Dynamiken zu tun hatte. Weil ich zum Verhalten in Organisationen forschte, kontaktierte er mich. Henderson war einer der ersten Menschen, die das tatsächliche Ausmaß dieses Problems erkannten. Es ist nach wie vor riesengroß.

Warum ist das so?

Die Fähigkeit, eine Idee zu entwickeln, indem man in Daten gräbt und sie in irgendeiner logischen Weise zusammenfügt, ist eine Sache. Unterstützung für diese Idee zu gewinnen hingegen eine komplett andere. Ob es sich um ein halbes Dutzend Menschen handelt, die es zu überzeugen gilt, oder um eine Firma mit Tausenden Angestellten: Sie bewegen sich in der undurchsichtigen Welt von menschlichem Verhalten und Gruppendynamik.

Sehen Sie sich nur die heutigen Lehrpläne der Business Schools an. Schauen Sie, wie viel Zeit der Frage gewidmet ist, wie sich neue Ideen und Problemlösungen entwickeln lassen. Vergleichen Sie das mit der Zeit, die in den Lehrplänen dafür vorgesehen ist zu lernen, wie Kommunikation funktioniert. Oder dafür, wie man genügend Menschen dazu bringt, Ideen zu unterstützen und Wirklichkeit werden zu lassen. In den meisten MBA-Programmen dürfte das Verhältnis eindeutig zugunsten der Entwicklung von Problemlösungen ausfallen. Ich schätze das Verhältnis auf 80:20.