Wer in den Boomzeiten zu Beginn des 21. Jahrhunderts ein neues Produkt auf den Markt brachte, für den gab es nur eine Richtung: aufwärts. Dank wachsender Einkommen der Verbraucher und deren scheinbar unstillbaren Hungers nach mehr Qualität, drehte sich in dieser Ära alles um Schlagworte wie "Premiumsegment", "Aufwertung" und "Luxus für die Massen". Doch die Zeiten haben sich geändert.

Wirtschaftliche Zwänge lassen die Konsumenten wieder zu preiswerteren Produkten greifen; Marken des mittleren und oberen Bereichs verlieren Marktanteile an die Billigkonkurrenz. Die verantwortlichen Manager stehen vor einem klassischen Dilemma: Offensiv die Preise senken, auch wenn das kurzfristig dem Gewinn und langfristig dem Markenwert schadet? Oder auf bessere Zeiten hoffen und in der Zwischenzeit Kunden verlieren, die möglicherweise nie zurückkommen? Viele Manager, denen weder die eine noch die andere Alternative gefällt, prüfen jetzt eine dritte Möglichkeit: Kampfmarken (im Englischen Fighter Brands genannt).

Solche Marken, die unterhalb des eigenen Premiumangebots angesiedelt sind, sollen Billigkonkurrenten abwehren und gleichzeitig eine Verwässerung der eigenen Topmarken verhindern. Der US-Tabakkonzern Philip Morris setzte diese Strategie 1998 in Russland ein. Durch eine abrupte Abwertung des Rubels waren in Russland Zigaretten der eigenen Marke Marlboro, die im Ausland hergestellt wurden, plötzlich viermal so teuer und damit für viele unerschwinglich. Doch anstatt den Marktanteil inländischen Wettbewerbern zu überlassen, konzentrierte sich das Management von Philip Morris auf die in Russland produzierte Kampfmarke Bond Street. Als sich der Wechselkurs des Rubels wieder normalisierte, kehrten die Verbraucher zu Marlboro zurück. Premiumpreis und Markenwert blieben erhalten.

Richtig eingesetzt, liefert eine Kampfmarkenstrategie unter Umständen noch eindrucksvollere Ergebnisse. Sie kann nicht nur Wettbewerber abwehren, sondern auch neue Marktsegmente unterhalb der eigenen erschließen. Der amerikanische Brauereikonzern Anheuser-Busch hat das mit der Biermarke Busch vorgemacht (siehe Kasten) Solche Triumphe sind aber die Ausnahme. Die meisten Kampfmarkenstrategien der Wirtschaftsgeschichte lieferten eher entmutigende Ergebnisse. Sie bescherten den Unternehmen hohe zusätzliche Verluste und nahmen den Wettbewerbern kaum Marktanteile ab. Wer mit einer Kampfmarke Erfolg haben will, muss fünf strategische Risiken in den Griff bekommen.

Risiko 1: Kannibalisierung

Manager führen die meisten Kampfmarken mit dem klaren Ziel ein, Kunden zurückzugewinnen, die zu billigeren Wettbewerbern abgewandert sind. Leider nehmen viele solcher Produkte auch den eigenen Premiummarken Kunden weg. So ging es dem amerikanischen Fotokonzern Kodak, als er sich 1994 gegen den japanischen Wettbewerber Fuji wehren wollte.

Zehn Jahre lang hatte Kodak Marktanteile verloren, weil immer mehr Kunden auf Fuji-Produkte umgestiegen waren. Der "Fujicolor Super G"-Film war in den USA 20 Prozent billiger als Kodaks Bestseller "Gold Plus". Mit der Kampfmarke "Funtime", die genauso viel kostete wie die Fuji-Produkte, wollte Kodak den Verfall stoppen. Um eine Kannibalisierung zu verhindern, verwendete Kodak für die Funtime-Filme eine ältere, deutlich leistungsschwächere Fotoemulsion als für die Gold-Plus-Filme. Doch was die Verantwortlichen bei Kodak für ein klares Unterscheidungsmerkmal hielten, ging in der subjektiven Wahrnehmung der Kunden unter. Fotofilme waren bereits zu einem Massengut geworden, mit dem sich niemand lange beschäftigen wollte. Die meisten Verbraucher waren sich des Qualitätsunterschieds überhaupt nicht bewusst. Für sie waren Funtime-Filme einfach billigere Kodak-Produkte, und so schadete das neue Produkt der eigenen Premiummarke Gold Plus mehr als dem Konkurrenten Fuji. Nach nur zwei Jahren nahm Kodak Funtime wieder vom Markt und experimentierte mit anderen Alternativen.