Über zehn Jahre hat William Coyne die Forschungs- und Entwicklungsabteilung bei 3M geleitet - der Firma, der wir elastische Bandagen, Post-it-Blöcke, Scotch-Klebeband und ähnliche praktische Erfindungen verdanken. Kurz nach seiner Pensionierung hielt Coyne vor Hunderten von Führungskräften einen Vortrag zum Thema Innovation bei 3M und über seinen persönlichen Managementstil. Er hatte als Mitarbeiter der Forschungsabteilung bei 3M angefangen und am eigenen Leib erfahren, wie wohlmeinende, aber unsensible Führungskräfte, die zu viele Fragen stellen und zu viele Vorschläge machen, die kreative Arbeit ihrer Mitarbeiter untergraben können.

Als er dann später Leiter der Forschungs- und Entwicklungsabteilung wurde, beschloss er, seine Teams über lange Zeitspannen hinweg völlig selbstständig - ohne jede Einmischung von Vorgesetzten - arbeiten zu lassen. Coyne hatte Verständnis für die Neugier seiner Kollegen; schließlich konnte ein Forschungs- und Entwicklungsprojekt dem Unternehmen, wenn es erfolgreich war, neue Umsätze in Millionenhöhe einbringen. Trotzdem beschnitt er sie (und auch sich selbst) in ihren Einflussmöglichkeiten. "Ein Samenkorn, das man in die Erde gelegt hat, gräbt man ja schließlich auch nicht alle paar Tage wieder aus, um nachzusehen, wann es endlich keimt", sagte er.

Coyne wusste, dass die Leistungsfähigkeit seiner Mitarbeiter - und damit auch seine eigene Karriere und der Erfolg seines Unternehmens - davon abhing, dass er seine Leute gegen solche Bedrohungen abschirmte. Diese Idee, dass Manager als eine Art Puffer fungieren sollten, die die Kernarbeit des Unternehmens vor Ungewissheiten und externen Störungen schützen, ist in der Organisationstheorie ein uraltes Thema - mindestens so alt wie James D. Thompsons klassisches Werk "Organizations in Action" aus dem Jahr 1967.

Die besten Chefs tun ihr Möglichstes, damit ihre Mitarbeiter ungestört arbeiten können - sei es an kreativen Aufgaben wie der Erfindung neuer Produkte oder an routinemäßigen Aktivitäten wie dem Zusammenbauen von Computern, der Zubereitung von Burgern für McDonald's oder der Steuerung von Flugzeugen. Sie sind stolz auf ihre Rolle als menschlicher Schutzschild, stolz darauf, Stress und Unruhe von innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu absorbieren oder auf andere Weise Ärger von ihren Mitarbeitern fernzuhalten. Dafür übernehmen sie alle möglichen langweiligen oder banalen Aufgaben, bekämpfen idiotische Vorgesetzte und wehren sich gegen Kränkungen, die ihren Mitarbeitern das Leben schwerer machen, als es unbedingt nötig ist.

Als Chef können Sie Ihren Leuten auf sieben verschiedene Arten den Rücken freihalten.

1. Üben Sie Selbstdisziplin

Wirklich gute Chefs sind stets darauf bedacht, ihren Mitarbeitern keine unnötigen Belastungen aufzuerlegen. Der verstorbene britische Intendant Frank Hauser schrieb in seinem Buch "Notes on Directing", dass er seine Schauspieler bei Proben niemals dazu zwang, "unnütz im Theater herumzuhängen, weil so etwas die gesamte Besetzung des Stücks demoralisiert ... Wenn sie hin und wieder einmal eine halbe Stunde warten müssen, ist das nicht so schlimm; so ist halt das Leben. Aber wenn man mit seinen Proben für eine bestimmte Szene wirklich im Verzug ist, sollte man ihnen die Möglichkeit geben, wegzugehen und später wiederzukommen. Und man sollte sich auch bei ihnen entschuldigen." Außerdem empfiehlt Hauser seinen Kollegen, sich auf das Stück zu konzentrieren und nicht auf sich selbst: "Hüten Sie sich vor dem schlimmsten Fehler aller Intendanten - Ihren Schauspielern die Ohren vollzuquasseln, ihnen immer wieder das Gleiche zu erzählen und zu erwarten, dass sie über Ihre unnachahmlich komischen (und niemals enden wollenden) Anekdoten lachen."