In Amerika geht es mit der Leistung der Unternehmen seit Jahrzehnten bergab. Die Prüfungs- und Beratungsgesellschaft Deloitte stellt in ihrem wegweisenden Forschungsprojekt "The Shift Index" fest, dass die Kapitalrendite (Return on Assets, ROA) aller börsennotierten US-Unternehmen auf unter ein Prozent gefallen ist und nur noch rund ein Viertel des Werts von 1965 ausmacht. Die Marktmacht hat sich von den Unternehmen auf die Verbraucher verlagert, der globale Wettbewerb hat zugenommen, und so stehen die Manager in nahezu allen Branchen vor gewaltigen Herausforderungen. Wollen sie den Trend umkehren, müssen sie bei der Entwicklung und Umsetzung ihrer Wettbewerbsstrategien mehr Kreativität zeigen. Um langfristig erfolgreich zu sein, müssen sie außerdem lernen, Nachfrage zu generieren und neue Märkte zu schaffen.

Wie lukrativ das ist, zeigt der Vergleich zwischen Apple und Microsoft. Apple hat in den vergangenen 15 Jahren eine Reihe von Innovationen eingeführt, mit denen das Unternehmen völlig neue Märkte erschaffen hat: vom iPod über das iPhone und das iPad bis hin zu iTunes und zum App Store. Vom iPod-Verkaufsstart im Jahr 2001 bis zum Ende des Geschäftsjahres 2014 vervielfachte sich Apples Marktwert um mehr als das 75-Fache, und der Gewinn ging durch die Decke. Microsoft schaffte im selben Zeitraum gerade einmal 3 Prozent Marktwertsteigerung, und während Microsofts Umsatz 2001 fast fünfmal größer war als der von Apple, ist er heute nur knapp halb so groß wie der des Konkurrenten. Microsoft verdient nahezu 80 Prozent seines Gewinns mit den beiden alten Produktfamilien Windows und Office; eine überzeugende Innovation, die neue Märkte erschließt, kann der Konzern nicht vorweisen, und das kommt ihn teuer zu stehen.

Natürlich ist es keineswegs so, dass Unternehmen den Wert neuer Märkte nicht erkennen. Im Gegenteil. Unternehmenslenker widmen sich diesem Thema mit immer mehr Engagement und finanziellem Einsatz. Leider sind nur die wenigsten von ihnen erfolgreich. Woran liegt das?

In den zehn Jahren seit Erscheinen der ersten Auflage unseres Buches "Der blaue Ozean als Strategie" haben wir uns mit vielen Managern unterhalten, die an der Umsetzung von Strategien zum Erschließen neuer Märkte arbeiten. In ihren Berichten über Erfolge und Fehlschläge haben wir einen gemeinsamen Faktor gefunden, der sich offenbar immer negativ auswirkte: das Leitbild der Manager, das heißt tief verwurzelte Annahmen und Theorien über die Welt. Leitbilder sind zwar unterhalb der kognitiven Ebene angesiedelt, aber sie üben einen derart starken Einfluss auf Entscheidungen und Verhaltensweisen aus, dass viele Neurowissenschaftler diese Modelle fast schon als eine Art automatisierte Algorithmen betrachten, die bestimmen, wie Menschen auf Veränderungen und Ereignisse reagieren.

Leitbilder haben durchaus ihre Berechtigung. In Gefahrensituationen können sie dazu beitragen, überlebenswichtige Entscheidungen schnell zu treffen. Und die Modelle der Manager in unseren Untersuchungen waren auch durchaus fundiert; sie basierten auf theoretischem Wissen und jahrelanger Praxiserfahrung, und sie erleichterten die Reaktion auf Wettbewerbsherausforderungen. Unsere Gespräche zeigen aber auch, dass die Leitbilder, auf die sich Manager in den bestehenden Märkten verlassen, dem Aufbau neuer Märkte im Weg stehen.

Bei unseren Untersuchungen und Gesprächen sind wir auf sechs besonders auffällige Annahmen gestoßen, die augenscheinlich den Leitbildern der Unternehmenslenker zugrunde liegen. Wir bezeichnen sie als Fallen der roten Ozeane, denn sie halten Manager in roten Ozeanen gefangen, das heißt in überfüllten Märkten, in denen sich die Akteure eine blutige Schlacht um Marktanteile liefern. Darüber hinaus verhindern sie den Einstieg in blaue Ozeane - also in nicht erschlossene Märkte ohne Wettbewerb und mit viel Potenzial. Die ersten beiden Fallen haben mit Marketingannahmen zu tun, vor allem mit einer Konzentration auf Kundenorientierung und Nischen, die nächsten beiden mit Lehren über technologische Innovationen und kreative Zerstörung und die letzten beiden mit Wettbewerbsstrategien, die auf der Annahme aufbauen, Differenzierung über Premiumqualität und niedrige Kosten würden einander ausschließen. Auf den folgenden Seiten stellen wir jede dieser Fallen im Einzelnen vor und erläutern, wie sie Unternehmen daran hindert, neue Märkte zu schaffen.

Falle 1: Zu viel Kundenorientierung

Der Kern markterschließender Strategien ist das Schaffen neuer Nachfrage. Es geht darum, Nichtkunden in Kunden zu verwandeln, so wie es zum Beispiel Salesforce gemacht hat. Der amerikanische Cloud-Computing-Spezialist gewann mit flexibel nutzbaren, internetbasierten Tools für das Kundenmanagement (CRM) kleine und mittelständische Unternehmen für eine Produktkategorie, die diese Unternehmen zuvor überhaupt nicht genutzt hatten.