Seit Michael Porter  in den 80er Jahren seine grundlegenden Arbeiten zum Thema Strategie veröffentlicht hat, haben wir eine klare und allgemein anerkannte Vorstellung davon, was Strategie ist – aber wie man diese Strategie in konkrete Resultate umsetzt, darüber wissen wir noch längst nicht so viel. Es gibt weitaus mehr Bücher und Fachartikel über Strategien an sich als über deren Ausführung. Und die wenigen Publikationen zur Umsetzung konzentrieren sich in erster Linie auf spezielle Taktiken oder beziehen sich lediglich auf Einzelfälle. Also: Was wissen wir eigentlich über die Umsetzung von Strategien?

Nun, zumindest wissen wir um die große Bedeutung des Themas. Eine vor Kurzem unter mehr als 400 CEOs weltweit durchgeführte Umfrage hat ergeben, dass die exzellente Umsetzung von Strategien an oberster Stelle einer Liste von rund 80 schwierigen Aufgaben steht, mit denen sich Unternehmenschefs in Asien, Europa und den USA auseinandersetzen müssen. (Weitere wichtige Herausforderungen sind Innovation, Umsatzwachstum und die geopolitische Instabilität.) Und wir wissen auch, dass es schwierig ist, eine Strategie mit Erfolg zu implementieren: Studien zufolge haben immerhin zwei Drittel bis drei Viertel aller großen Unternehmen Probleme damit.

Vor neun Jahren rief einer von uns, Donald Sull, ein umfangreiches Projekt ins Leben, das sich mit der Frage beschäftigte, wie große Organisationen ihre Strategien effektiver umsetzen können. Am Ende wurden daraus mehr als 40 Experimente, bei denen wir Veränderungen in Firmen einführten und dann deren Auswirkungen auf die Umsetzung der Unternehmensstrategie untersuchten (siehe Kasten "Woran es häufig hapert" ). Außerdem befragten wir fast 8000 Manager in über 250 Unternehmen (siehe Kasten "Wie wir forschen"). Die Studie ist zwar noch nicht abgeschlossen, hat aber bereits wertvolle Erkenntnisse geliefert. Eine davon lautet: Viele weitverbreitete Annahmen darüber, wie man Strategien erfolgreich realisiert, sind schlichtweg falsch. In diesem Artikel werden wir fünf der gefährlichsten Mythen widerlegen und andere Herangehensweisen vorstellen, mit denen Manager ihre Strategien künftig effektiver umsetzen können.

Mythos 1: Die Umsetzung folgt der strategischen Ausrichtung

In den vergangenen Jahren haben wir Manager aus Hunderten von Unternehmen befragt und sie jeweils gebeten, uns vor dem Ausfüllen des Fragebogens zu beschreiben, wie Strategien in ihrer Firma implementiert werden. Daraus entstand ein überraschend einheitliches Bild: Normalerweise wird eine Strategie erst einmal in konkrete Ziele übersetzt; diese Ziele werden dann auf allen Ebenen der Unternehmenshierarchie verbreitet. Als Nächstes beurteilt man die Fortschritte und belohnt gute Leistungen. Wenn wir Manager fragten, wie sie den Umsetzungsprozess verbessern würden, nannten sie "Management by Objectives" oder "Balanced Scorecard" – Instrumente also, die dazu dienen, Strategie und Aktivitäten entlang der Befehlskette besser aufeinander abzustimmen. Nach Meinung der Manager kommt es in erster Linie auf eine konsequente strategische Ausrichtung an: Wenn eine Strategie nicht richtig implementiert wird, ist die Ursache hierfür meist, dass auf irgendeiner Unternehmensebene Strategie und Handlungen nicht richtig koordiniert werden.