Im Jahr 1995 beschrieb der Harvard Business manager erstmals die Theorie der disruptiven Innovation ("Wie Sie die Chancen disruptiver Technologien nutzen ", Erstveröffentlichung HBm-Ausgabe 3/1995). Seitdem hat das Konzept unter Beweis gestellt, dass es in vielen Fällen innovationsgetriebenes Wachstum treffend erklären kann. Die Gründer von kleinen Start-ups beschreiben die Theorie als einen Leitstern, ebenso wie viele Führungskräfte in großen, etablierten Organisationen, beispielsweise bei Intel, der Southern New Hampshire University und Salesforce.com.

Unglücklicherweise droht sie Opfer ihres eigenen Erfolgs zu werden. Trotz ihrer großen Bekanntheit bleibt das Kernkonzept oft missverstanden; viele Manager ziehen die falschen Schlüsse. Und nicht nur das: In den vergangenen 20 Jahren haben wir die Theorie grundlegend weiterentwickelt. Doch die ursprüngliche Version überstrahlt mit ihrer Popularität die neuen Erkenntnisse. Kritiker beziehen sich daher manchmal auf Mängel, die wir längst behoben haben.

Noch etwas beunruhigt uns: Viele Leute, die von "Disruption" reden, haben unserer Erfahrung nach kein einziges ernst zu nehmendes Buch und keinen bedeutenden Artikel zu dem Thema gelesen. Allzu häufig wenden sie den Begriff auf allerlei Arten von Innovation an – dabei meist als Argument, um ein geplantes Vorhaben zu rechtfertigen. Wissenschaftler, Buchautoren und Berater beschreiben mit "disruptiver Innovation" mittlerweile so ziemlich alle Situationen, in denen sich eine Branche verändert und die zuvor erfolgreichen Platzhirsche in Bedrängnis geraten. Doch so umfassend lässt sich die Theorie bei Weitem nicht einsetzen.

Disruptive Innovationen lassen sich nicht mit jedem Durchbruch, der die Wettbewerbsstrukturen einer Branche verändert, in einen Topf werfen, sonst entsteht ein Problem. Denn unterschiedliche Arten von Innovation erfordern auch unterschiedliche strategische Ansätze. Oder anders ausgedrückt: Wir haben einiges Wissen dazu erworben, wie disruptive Innovatoren erfolgreich sein können und wie sich etablierte Unternehmen gegen disruptive Angreifer wehren können. Doch in einem Markt, der im Wandel begriffen ist, lassen sich diese nicht auf jedes Unternehmen anwenden.

Wenn wir mit unseren Begriffen ungenau umgehen oder es versäumen, neue Forschungserkenntnisse und Erfahrungen in die Ursprungstheorie einzubauen, dann werden Manager letztlich die falschen Werkzeuge für ihr jeweiliges Umfeld einsetzen, was ihre Erfolgschancen schmälert. Das untergräbt mit der Zeit den Nutzen der Theorie.

In diesem Artikel stellen wir den aktuellen Stand dar. Zunächst setzen wir uns mit den Grundsätzen der disruptiven Innovation auseinander und untersuchen, ob sie sich auf den Mitfahrdienst Uber übertragen lassen. Dann weisen wir auf einige Fallstricke bei der Anwendung hin. Wir erklären, wie diese entstehen und warum der korrekte Einsatz unserer Theorie von Bedeutung ist. Im Anschluss vollziehen wir die wichtigsten Wendepunkte in der Entstehungsgeschichte nach. Und wir untermauern unsere These, dass wir mit den bisher gesammelten Erkenntnissen genauer vorhersagen können, welche Unternehmen erfolgreich sein werden.

Zu Beginn eine kurze Zusammenfassung: "Disruption" beschreibt einen Prozess, in dem es ein kleines Unternehmen mit geringen Mitteln schafft, alteingesessene, etablierte Marktteilnehmer herauszufordern. Der konkrete Ablauf sieht wie folgt aus: Die Platzhirsche konzentrieren sich darauf, ihre Produkte und Dienstleistungen für ihre anspruchsvollsten – und normalerweise profitabelsten – Kunden zu verbessern. Dabei messen sie einigen Segmenten zu viel Bedeutung bei, während sie die Nachfrage in anderen ignorieren.