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Veränderung und Partizipation

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Veränderung und Partizipation

Wie Organisationen verändert werden

Berrett-Koehler,

15 min read
10 take-aways
Audio & text

What's inside?

Wenn Ihre Angestellten mit Ihren Zielen verbunden sein sollen, müssen sie zuerst darin einbezogen werden.

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Bewertung der Redaktion

7

Qualitäten

  • Innovativ
  • Systematisch
  • Inspirierend

Rezension

Richard H. Axelrod präsentiert ein Modell zur Schaffung effektiverer Veränderungen in Organisationen, indem jeder von Anfang an in den Veränderungsprozess eingebunden wird. Er schlägt vor, grosse Konferenzen mit funktionsübergreifenden, multidisziplinären Planungs- und Implementierungsgruppen durchzuführen. Wie dies bereits andeutet, befürwortet er die Verbindung von Planung und Implementierung anstatt die Schaffung paralleler Prozesse. Er führt aus, dass der Top-down-Ansatz mit nur einem Leiter, der der Organisation eine Vision „verkauft“, nicht funktioniert, dennoch sollte dieser Leiter in den Konferenzprozess einbezogen werden. Es scheint kurzsichtig zu sein, visionäre Führung trotz ihrer Erfolgsgeschichten in verschiedenen Bereichen abzulehnen, doch Axelrod hat seine Vorstellungen klar strukturiert. Er liefert Mittel zum Einsatz dieser Methode, die u. a. anekdotenhafte Erfolgsgeschichten, Anleitungen und Richtlinien zur Durchführung dieses Prozesses beinhalten. Sein Modell enthält ein paar Merkmale anderer Konferenzplanung, einschliesslich der der „Zukunftskonferenz“. getAbstract empfiehlt dieses engagiert geschriebene Buch leitenden Angestellten und Topmanagern, die interessante Planungs- und Veränderungsstrategien suchen.

Zusammenfassung

Warum traditionelle Veränderungsmodelle nicht funktionieren

Traditionelle Veränderungsmodelle beziehen Angestellte nicht ein und deshalb funktionieren sie nicht, denn ohne Einbindung sind langfristige Veränderungen nicht möglich. Die meisten Organisationen und Consulting-Unternehmen setzen ein "Change-Management-Paradigma" ein, das die folgenden Mängel aufweist:

  • Es beinhaltet langsame, bürokratische Reaktionen in einer Zeit, in der Schnelligkeit und Gewandtheit notwendig sind.
  • Es verhindert Innovation, Adaption und Lernen und fördert nicht die Kreativität.
  • Es fördert Top-down-Management und Bürokratie, anstatt Menschen zu motivieren, echtes Eigentumsgefühl und Engagement zu erfahren.
  • Es bringt Mitarbeiter dazu, zynisch zu werden und sich gegen den Veränderungsversuch zu sträuben.

Obwohl die übliche Change-Management-Methode erfolgreiche Veränderungen in vielen Organisationen gebracht hat, wie z. B. bei Ford in den 80er und frühen 90er Jahren, erzielt das Modell im Allgemeinen nur vorübergehende und oberflächliche Resultate. In manchen Fällen haben es leitende Angestellte und Consulting-Unternehmen sogar manipulativ eingesetzt...

Über den Autor

Richard H. Axelrod und seine Frau Emily entwickelten das Konferenzmodell. Axelrod arbeitete mit der Association for Quality and Participation, um die "School for Managing" zu entwickeln, eine innovative Methode zur Managementausbildung. Er arbeitet seit mehr als 25 Jahren als Berater und Lehrer. Zu seinen Kunden gehörten British Airways, Bell South, First Union Bank, Harley-Davidson, Hewlett-Packard und Intel.

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