Noch nie haben Unternehmen so viele Menschen eingestellt wie heute. Noch nie haben sie dafür so viel Geld ausgegeben. Und noch nie waren sie darin so schlecht.

Seit dem Ende des Zweiten Weltkriegs sind große Unternehmen bei Neueinstellungen über lange Zeit demselben Schema gefolgt: Fachleute aus der Personalabteilung fertigten eine detaillierte Stellenanalyse an, um festzulegen, welche Aufgaben eine Stelle mit sich brachte und welche Eigenschaften ein guter Kandidat aufweisen sollte.

Als Nächstes bewerteten sie die Stelle, um herauszufinden, wie sie ins Organigramm passte und welches Gehalt dafür angemessen war, gerade auch im Vergleich zu anderen Stellen. Anzeigen wurden geschaltet, Interessenten bewarben sich. Dann mussten die Bewerbungen sortiert werden. Zu diesem Zweck wurden Fähigkeiten überprüft, Referenzen geprüft, vielleicht Persönlichkeits- und Intelligenztests durchgeführt sowie ausführliche Gespräche geführt, um mehr über die Menschen hinter den Bewerbungen zu erfahren. In seinem 1956 erschienenen Buch "The Organization Man" beschrieb der Journalist William H. Whyte einen Prozess von etwa einer Woche Dauer, der damit endete, dass dem siegreichen Kandidaten ein Job angeboten wurde. Oberhalb der Einstiegsebene wurde das Gros der freien Stellen mit internen Kandidaten besetzt.

Der heutige Ansatz könnte nicht unterschiedlicher sein. Daten des U. S. Census Bureau (eine nationale Statistikbehörde – Anm. d. Red.) zeigen zum Beispiel, dass die Mehrheit derer, die im vergangenen Jahr einen neuen Job angenommen haben, nicht danach gesucht hatte. Stattdessen war jemand auf sie zugekommen und hatte sie geholt. Unternehmen versuchen, ihren Rekrutierungstrichter mit so vielen Kandidaten wie möglich zu füllen, insbesondere "passive Kandidaten", die gar nicht vorhaben, sich zu verändern. Häufig werben Unternehmen für Jobs, die nicht existieren, in der Hoffnung, auf diese Weise Leute zu finden, die später oder in einem anderen Zusammenhang infrage kämen.

Die Abteilungen in Unternehmen, die neue Mitarbeiter suchen und einstellen, haben an Bedeutung verloren. Rund 40 Prozent aller US-Unternehmen, so eine Studie des Personaldienstleisters Korn Ferry, haben weite Teile, wenn nicht gar alle Aspekte des Einstellungsprozesses an Spezialisten für den Recruitingprozess ausgelagert. Diese beschäftigen selbst wiederum Subunternehmer, typischerweise in Indien oder auf den Philippinen. Die Subunternehmer durchforsten das US-Karrierenetzwerk LinkedIn sowie soziale Medien, um potenzielle Kandidaten zu finden. Manchmal kontaktieren sie diese direkt, um herauszufinden, ob sie überzeugt werden können, sich auf eine Stelle zu bewerben, und um das Gehalt auszuhandeln, das für sie akzeptabel wäre (wobei es für die Personalvermittler finanzielle Anreize gibt, die Höhe herunterzuhandeln). Sollen Subunternehmer etwa Programmierer anheuern, scannen sie Websites, die solche Programmierer womöglich besuchen. Sie durchforsten den digitalen Ausstoß, der mithilfe von Cookies oder anderen Mitteln gewonnen wird, um herauszufinden, um wen es sich handelt. Dann studieren sie die Lebensläufe.

In Unternehmen, die noch immer selbst suchen und einstellen, bleibt Managern angesichts offener Positionen meist nicht mehr zu tun, als festzulegen, was eine Stelle erfordert und wie die Anzeigen formuliert sein sollten. Gehen elektronische Bewerbungen ein, durchsucht eine Bewerbungssoftware sie nach Schlüsselwörtern, auf die die Personalmanager Wert legen. Dann bewegt sich der Prozess weiter in eine Art Wilder Westen, wo eine ganze Industrie neuer Anbieter eine erstaunliche Auswahl smart klingender Hilfsmittel offeriert, die alle für sich in Anspruch nehmen, vorhersagen zu können, wer als Mitarbeiter geeignet wäre. Sie nutzen Spracherkennung, analysieren die Körpersprache, ziehen Schlüsse aus Äußerungen in den sozialen Medien. Vor allem aber greifen sie auf Algorithmen maschinellen Lernens zurück. Außer Kaffeesatz ist alles dabei. Es gibt ganze Publikationen, die sich nur mit dem Treiben dieser Anbieter befassen.

Der große Haken an all diesen neuen Praktiken ist, dass wir schlicht nicht wissen, ob sie tatsächlich zu Einstellungen führen, die den Ansprüchen der Unternehmen genügen. Nur etwa ein Drittel der US-Unternehmen gibt an zu prüfen, ob sie durch ihre Einstellungspraxis auch tatsächlich gute Mitarbeiter bekommen. Nur wenige von ihnen gehen dabei mit Sorgfalt vor, und nur eine Minderheit erfasst die Ausgaben und die Zeit, die es kostet, jemanden einzustellen. Stellen Sie sich einmal vor, der CEO fragt, wie gut eine Werbekampagne gelaufen ist – und die Antwort lautet: "Wir wissen ziemlich genau, wie lange es gedauert hat, die Kampagne an den Start zu bringen, und was sie gekostet hat, aber wir haben nicht kontrolliert, ob unser Absatz gestiegen ist."