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Führung und Zusammenarbeit in Managementsystemen

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Führung und Zusammenarbeit in Managementsystemen

Der Faktor Mensch in der ISO 9001, ISO 14001 und OHSAS 18001

Hanser,

15 Minuten Lesezeit
10 Take-aways
Audio & Text

Was ist drin?

Mehr als Schriftkram: wie Managementsysteme in der Praxis wirken.

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Bewertung der Redaktion

8

Qualitäten

  • Umsetzbar
  • Augenöffner
  • Systematisch

Rezension

Wenn die Zertifizierung ansteht, heißt es nicht selten: Jetzt aber mal schnell. Auf allen Ebenen werden Vorgabedokumente geschrieben und umfangreiche Nachweise erbracht. Der Zertifizierer blickt schließlich in kompetente Gesichter und freut sich über die Verschriftlichung. Wieder einmal gut gegangen, mag man sich denken. Die Autorin weist zu Recht darauf hin, dass Managementsysteme nicht vor allem Papier produzieren sollen und ein Zertifikat kein Selbstzweck ist. Es geht darum, Themen wie Qualität, Arbeitssicherheit und Umweltschutz nachhaltig in Unternehmen zu verankern. Auf stattlichen 400 Seiten macht die Autorin deutlich, dass eine Norm nur ein Arbeitsgerüst sein kann, um ein Thema zu strukturieren und aufzubereiten. Dem Unternehmen verbleibt die Aufgabe, die Norm mit Leben zu füllen. Ob dies gelingt, ist eine Frage der Führung. Und dies wiederum hängt eng damit zusammen, wie Menschen in bestimmten Situationen handeln. Die Autorin erläutert ausführlich, worauf es bei guter Führung ankommt. Das Thema ist nicht neu. Das Verdienst der Autorin ist, deutlich zu machen, dass ohne gute Führung die Zertifizierung schnell zur Augenwischerei gerät. getAbstract empfiehlt das Buch allen, die ihre Führungskompetenz stärken möchten, um die Wirksamkeit von Managementsystemen zu erhöhen.    

Zusammenfassung

Change-Kurve berücksichtigen  

Ein Managementsystem zu installieren oder weiterzuentwickeln, ist ein Change-Prozess. Das gilt für alle Managementsysteme, sei es die ISO 9001 für das Qualitätsmanagement, die ISO 14001 für das Umweltmanagement oder der Standard OHSAS 18001 für den Arbeitsschutz. Welcher dieser Prozesse auch ansteht: Denken Sie immer an den Faktor „Mensch“. 

Mitarbeiter haben gute Gründe, auf Veränderungsvorhaben nicht gerade mit Begeisterung zu reagieren. Meistens haben sie bereits genug zu tun, und die Dinge funktionieren schließlich so, wie sie sind. Mitarbeiter können Veränderungsprozesse ins Leere laufen lassen – und dies weitgehend unbemerkt. Achten Sie auf jede Art von Signalen, die darauf hinweisen, dass Ihr Vorhaben nicht unterstützt wird. Hinweise können sein: Aus-dem-Weg-Gehen, Lustlosigkeit bei Meetings, sich ins Unendliche dehnende Diskussionen, spöttische Bemerkungen zu Sinn und Unsinn des Zertifikatewesens und vieles mehr.

Nehmen Sie Ihre Mitarbeiter bei Ihrem Vorhaben mit, indem Sie die klassischen Höhen und Tiefen bei Veränderungsprozessen berücksichtigen („Change-Kurve“):

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Über die Autorin

Susanne Petersen arbeitet als selbstständige Organisationsberaterin, Coach und Dozentin. Sie unterstützt Organisationen in Change-Prozessen und hat dabei vor allem einen systemischen Blick auf die Vorhaben.     

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