Zusammenfassung von Von wegen Lehmschicht – die Mitte macht’s

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Von wegen Lehmschicht – die Mitte macht’s Zusammenfassung
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Rezension

Sind mittlere Manager tatsächlich die Bremser und Verhinderer im Unternehmen, als die sie oft hingestellt werden? Nein, meint die Autorin. Vielmehr binden unnötige Rituale und Anforderungen ihnen die Hände und hindern sie daran, optimale Ergebnisse zu erzielen. Hierfür brauchen sie weniger Mikromanagement seitens der Unternehmensleitung und mehr Freiräume. getAbstract meint: ein lesenswerter Artikel, der eine viel geschmähte Gruppe von Mitarbeitern zu rehabilitieren hilft.

Das lernen Sie

  • warum mittlere Manager besser sind als ihr Ruf und
  • unter welchen Rahmenbedingungen sie zu Agenten des agilen Wandels werden können.

 

Über die Autorin

Regina Bergdolt ist Unternehmensberaterin für Organisationsentwicklung, Executive Assessment und digitale Wettbewerbsfähigkeit.

 

Zusammenfassung

Unternehmen sollen agiler werden und sich an den Kundenbedürfnissen orientieren. Mittlere Manager gelten dabei oft als Verhinderer, als Lehm- oder Lähmschicht im Unternehmen. Sie sitzen in der undankbaren Sandwichposition zwischen Topmanagement und Mitarbeitern sowie Kunden und anderen Stakeholdern. Ihr Alltag ist ausgefüllt mit zersplitterten Aufgaben, Meetings, einer Flut von E-Mails, komplizierten internen Prozessen und gängelnden Ritualen. Ist ihr Image als demotivierende Bremser und Verhinderer berechtigt? Nein. Mittlere Manager sind besser als ihr Ruf. Sie beobachten Markttrends, kennen strategische Entwicklungen und registrieren die Erfahrungen ihrer Kollegen. Sie sind gut vernetzt und dicht am Kunden. Sie sehen auch den Sand im Getriebe ihres eigenen Unternehmens. Denn sie arbeiten dort, wo die verschiedenen Anforderungen aufeinandertreffen. Sie wollen schnell und flexibel auf Kundenwünsche reagieren, doch interne Anweisungen und Strukturen hindern sie daran. Schlechte Führung wird gern auf unfähige (mittlere) Führungskräfte geschoben statt auf strukturelle und unternehmenskulturelle Rahmenbedingungen. Da fehlt es etwa an strategischen Optionen, um auf die Digitalisierung zu reagieren. Oder Topmanager sind mit hausinternen Kämpfen beschäftigt, statt sich um disruptive Innovationen zu kümmern. Silodenken entzweit die Abteilungen. Oder die Organisation ist eher ein Labyrinth als agil.

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