Zusammenfassung von Strategy Maps

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Strategy Maps Buchzusammenfassung
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Bewertung

9

Qualitäten

  • Innovativ
  • Umsetzbar

Rezension

Die langfristige Leistungssteigerung eines Unternehmens, daran lassen Kaplan und Norton keine Zweifel aufkommen, kann nur mit dem richtigen Masterplan realisiert werden. Dazu formuliert das bewährte Autorengespann sein Konzept der Strategy Map, das als Ergänzung der Anfang der 90er Jahre ins Leben gerufenen Balanced Scorecard zu verstehen ist. Wer eines der beiden wichtigen Vorgängerwerke der Autoren kennt, dem wird hier zwangsläufig einiges bekannt vorkommen. Man sollte daher dieses neueste Buch von Kaplan/Norton als „State of the Art“ betrachten, das die Vorgängerversionen größtenteils überflüssig macht. Damit liefern die Autoren – vielleicht nicht ganz zufällig – ein Musterbeispiel für die im Buch erläuterte iterative Strategie, bei dem ein Prototyp so lange überarbeitet wird, bis er perfekt ist. Strategy Maps ist aber nicht nur ein theoretisches Schwergewicht, sondern aufgrund der zahlreichen Fallstudien auch stark praxisbezogen. Sehr zu empfehlen für alle strategisch denkenden Führungskräfte, meint getAbstract.

Über die Autoren

Robert S. Kaplan ist Professor für Leadership Development an der Harvard Business School und gilt als einer der führenden Wissenschaftler im Bereich des Controlling. Gemeinsam mit David P. Norton, dem Präsidenten von Balanced Scorecard Collaborative, hat er bereits zwei Vorgängerwerke veröffentlicht: Balanced Scorecard und Die strategiefokussierte Organisation. Darüber hinaus haben die beiden „Väter“ der Balanced Scorecard zahlreiche Beiträge in Fachzeitschriften verfasst.

 

Zusammenfassung

Werttreiber auf Abruf

Weniger als ein Viertel des Marktwertes eines Unternehmens ergibt sich aus seinen materiellen Vermögenswerten. Der Rest geht auf das Konto der so genannten immateriellen Vermögenswerte. Dazu gehören beispielsweise die Unternehmens- und Führungskultur, das Humankapital oder das firmenspezifische IT-Know-how. Jeder einzelne dieser Punkte kann zu einem bestimmten Zeitpunkt für ein Unternehmen von Nutzen sein – wann und wo das ist, hängt von den internen Geschäftsprozessen ab. Doch erst wenige Unternehmen haben immaterielle Vermögenswerte als Werttreiber für sich entdeckt. Schätzungsweise 70 % aller gescheiterten Strategien schlagen nur deshalb fehl, weil sie inkonsequent oder nur partiell umgesetzt wurden. Eine ganzheitliche Sicht auf die Organisation wird daher immer wichtiger in einer Zeit, in der sich die Wirtschaft zunehmend in Richtung Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft bewegt.

Ein guter Plan ist nur die halbe Miete

Pläne macht jedes Unternehmen mehr als genug, doch die meisten scheitern schon im Ansatz. Abhilfe schafft das Modell der Balanced Scorecard. Die Grundidee ist simpel: Alles, was sich messen lässt, lässt sich ...


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