Zusammenfassung von Zwei Seiten der Erfahrung

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Zwei Seiten der Erfahrung Buchzusammenfassung
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Bewertung

7 Gesamtbewertung

6 Umsetzbarkeit

8 Innovationsgrad

6 Stil


Rezension

Der Titel führt ein wenig in die Irre. Dieses Buch beschäftigt sich weniger damit, wie Organisationen intelligenter werden, sondern wodurch sie es gerade nicht werden: durch Erfahrung. Erfahrung, das ist zweierlei. Zum einen beobachten wir, was funktioniert und was nicht. Was gut läuft, wiederholen wir. Doch wer sagt uns, dass es beim nächsten Mal wieder gut läuft? Die zweite Seite der Erfahrung sind Geschichten und Modelle, Vereinfachungen der Wirklichkeit. Auch sie haben ihre Schwächen. Welche das sind und wieso es gegen alle Beharrungskräfte doch immer wieder gelingt, Neues zu schaffen, beschreibt March auf höchstem akademischen Niveau. getAbstract empfiehlt diesen auf Englisch bereits 1999 erschienenen Klassiker Philosophen und Wissenschaftlern mit einer Faszination für theoretische Gedankenwelten und eher weniger jenen, die an direktem praktischen Nutzen interessiert sind.   

Nach der Lektüre dieser Zusammenfassung wissen Sie:

  • welche Formen organisationellen Erfahrungslernens es gibt und
  • wo deren Stärken und Schwächen liegen.
 

Über den Autor

Der emeritierte Stanford-Professor James G. March ist Organisationstheoretiker und Managementdenker. 

 

Zusammenfassung

Entscheidungen in Organisationen

Wie fällen Unternehmen intelligente Entscheidungen? Mit dieser Frage beschäftigt sich die Entscheidungstheorie. Die meisten älteren Ansätze gehen von der Voraussetzung einer rationalen Wahl aus. Dabei vergessen sie, wie eng begrenzt unsere Fähigkeit zur Aufmerksamkeit ist. In anderen Ansätzen wurden Werkzeuge entwickelt, die helfen sollen, künftige Ereignisse vorherzusehen. Doch Planung ist niemals sicher. Wieder andere meinen, man müsse sich nur Ziele stecken – und übersehen dabei, dass auch Ziele sich verändern. Immerhin: Man ist sich einig, dass Entscheidungen von vier interagierenden Variablen abhängen: Probleme, Lösungen, Entscheidungen und Menschen. Doch was kommt zuerst? Oft stellen wir eine Kausalitätsumkehr fest: Entscheidungen suchen nach Problemen, Lösungen nach Sachverhalten, die sie klären können, Menschen nach Beschäftigung. Welche der anstehenden Entscheidungen in den „Mülleimer“ hineinkommt und was wieder hinaus, hängt öfter von der zufälligen zeitlichen Abfolge ab als von der sachlichen Notwendigkeit. Und wer sagt denn, dass Entscheidungen rationale Prozesse sein müssen? Warum nicht mit „spielerischer Kinderlogik“ an sie herangehen?


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