Auf Ideen kommt es bei Innovation heute eigentlich nicht mehr an. Die verfügbaren Methoden wie Hackathons, Design Thinking und agiles Management erlauben es Unternehmen, Ideen für Produkte, Dienstleistungen und Prozesse schnell und auf hohem Niveau zu entwickeln. Die weltweite Start-up-Szene bietet in nahezu allen Wissensbereichen findige Köpfe und innovative Lösungen für zahlreiche Probleme. Eine neue Art Dienstleister vernetzt Manager mit Start-ups, Finanziers und Know-how-Trägern – und hilft auf diese Weise, Innovationsökosysteme aufzubauen. Zudem sind Unternehmen in einem Maße bereit, miteinander zu kooperieren, wie selten zuvor.

Ideen gibt es also im Überfluss, und der Zugang zu ihnen ist leicht geworden. Und dennoch gelingt es nur wenigen Unternehmen, aus diesem reichhaltigen Angebot Kapital zu schlagen. Beispiele wie das des Logistikkonzerns DHL, der mit seinem Elektrolieferwagen Streetscooter innerhalb weniger Jahre aus einem Beschaffungsproblem einen neuen Geschäftsbereich schuf und so eine ganze Branche aufrüttelte, sind die Ausnahme.

Die meisten Unternehmen scheinen nicht für radikale Innovationen geschaffen. Derlei bahnbrechende Ideen haben nur eine kleine oder gar keine Schnittmenge mehr mit dem Kernprodukt. Anders als die sogenannte erhaltende Innovation, also das stetige Verbessern bestehender Produkte, erfordern radikale Innovationen weit mehr als nur das Screening und Fördern von Ideen.

Warum das Neue keine Chance hat

Wir haben uns in den vergangenen Jahren in vielen Interviews, Projekten und Diskussionen mit Managern intensiv mit dieser Problematik auseinandergesetzt und unsere Ideen selbst in eigenen Start-ups umgesetzt. Zwei von uns, Johann Füller und Volker Bilgram, bauen seit 18 Jahren gezielt Unternehmen auf und beraten vor allem Großunternehmen dabei, Ideen für neue Geschäftsfelder großzumachen. Die erarbeiteten Methoden evaluierten wir wissenschaftlich und dokumentierten die Erkenntnisse in bisher über 300 Publikationen zu innovationsrelevanten Fragen aus den Gebieten Organisation, Wertschöpfung und Führung.

Die Erfahrung aus dieser intensiven Zusammenarbeit mit Geschäftsleitungen bei Innovationsprojekten zeigt vor allem eines: In einem auf Stabilität getrimmten System, wie es ein erfolgreiches Unternehmen ist, erzeugen radikale Neuerungen massiven Widerstand. Viele dieser Unternehmen wurden vor Jahrzehnten von starken Gründerpersönlichkeiten mit einer großen Idee ins Leben gerufen. Seither sind sie in mühsamer Optimierungsarbeit zu effizienten und profitablen Wertschöpfungsmaschinen geworden, mit dem Ziel, ihre Idee zu monetarisieren. Die einstigen Pionierfähigkeiten sind vergessen. Diese gut geölte Maschine setzt kein Unternehmen ohne massive Zwänge einem Risiko aus. Selbst das Optimieren von Produkten und Prozessen wird wie eine Operation am offenen Herzen mit größter Vorsicht vorgenommen.

Diesen Widerstand gegen Veränderungen beschreiben Julian Birkinshaw von der London School of Economics und der Managementberater Jonas Ridderstråle in ihren Arbeiten als "Immunsystem", das ein Unternehmen über die Jahre aufbaut. Es ist ein notwendiger Schutzmechanismus, um die bestehende Wertschöpfungsmaschine auf Hochtouren laufen zu lassen und jegliche Störfaktoren zu eliminieren. Das Immunsystem wirkt auf vielfältige Weise und an unterschiedlichen Stellen in der Organisation. Exakt definierte Prozesse, Regeln und Anreizsysteme gehören ebenso dazu wie eine verinnerlichte Unternehmenskultur, ein bestimmtes Maß an Risikobereitschaft oder damit korrespondierende Entscheidungskriterien auf den verschiedenen Stufen des Innovationsprozesses.