Als ich mit 33 Jahren zum ersten Mal Vorstandschef wurde, las ich alles, was ich über legendäre Wirtschaftsführer und die von ihnen gegründeten Unternehmen finden konnte. Ich versuchte, hinter das Geheimnis zu kommen, wie ich eine innovationsstarke Organisation aufbauen konnte. Ich wollte das Engagement meiner Mitarbeiter fördern, unser kühnes Ziel erreichen, ein neues Medikament gegen Krebs zu entwickeln, und alle Stakeholder belohnen. Die Antwort, die mir immer wieder gegeben wurde, lag in einer entsprechenden Unternehmenskultur:

"Das Gute an unserer Kultur ist, dass neun von zehn Mitarbeitern sagen werden: Hey, lass es uns versuchen, mal schauen, wie weit wir kommen."

"Du darfst auch Spaß haben, unkonventionell denken oder einen Fehler machen."

"Wir konnten so eine starke Marke und solch eine globale Präsenz aufbauen, weil wir wirklich eine großartige Kultur geschaffen haben."

Leider stammten diese Zitate von den CEOs des amerikanischen Industriekonglomerats General Electric, des finnischen Kommunikationskonzerns Nokia und des kanadischen BlackBerry-Herstellers RIM, und sie fielen kurz bevor der Marktwert ihrer Unternehmen um insgesamt 500 Milliarden Dollar abstürzte. Diese Unternehmen waren neugierig, ließen ihre Mitarbeiter "Spaß" haben, sie tolerierten Fehler und hatten Großartiges hervorgebracht – bis es damit auf einmal vorbei war.

Managementtheorien, die sich auf die Kultur von Unternehmen konzentrieren, kamen mir immer schwammig vor. Als Physiker suchte ich nach etwas Handfesterem. Was war mit diesen Unternehmen geschehen, dass sie eben noch "verrückte" Projekte förderten – "Loonshots", wie ich sie nenne, die ganze Branchen verändern – und plötzlich wichtige Innovationen ablehnten? Was brachte gute Teams mit exzellenten Leuten und besten Absichten dazu, tolle Ideen zu beerdigen? Mich erinnerte dies an das, was Wissenschaftler einen Phasenübergang nennen: eine schlagartige Veränderung im kollektiven Verhalten aller Teile eines Systems, die miteinander in Beziehung stehen. Bei Wasser zum Beispiel tritt diese Veränderung bei null Grad Celsius ein: Die Moleküle hören auf, sich frei zu bewegen, flüssig zu sein, stattdessen erstarren sie zu Eis. In den vergangenen zehn Jahren haben Wissenschaftler dieses Prinzip verwendet, um zu verstehen, wie Vögel sich zu Schwärmen formieren, wie Gehirne arbeiten, wie Menschen wählen, wie Verkehr fließt, wie Märkte sich verhalten, wie Ideen sich verbreiten, wie Krankheiten ausbrechen und wie Ökosysteme kollabieren. Aus den Erkenntnissen dieser Wissenschaft habe ich in den letzten Jahren ein Modell entwickelt, das verstehen hilft, wie Unternehmen sich verändern.

Dieses Modell stützt sich auf meine Erfahrungen in verschiedenen Unternehmen (von einer globalen Beratung bis zu einem Zwei-Personen-Start-up, das zu einer börsennotierten Gesellschaft heranwuchs) sowie auf Recherchen in anderen Organisationen. Es zeigte sich, dass es eine bestimmte Größe gibt, einen Schwellenwert, ab dem menschliche Gruppen radikale Ideen nicht mehr begrüßen, sondern ablehnen. Nennen wir diesen magischen Wert "M".