"Der Business Case für mehr Diversität belegt den Wert, den ein vielfältig zusammengesetzter Vorstand für das Unternehmen und seine Einzelgesellschaften bietet."

"Die Argumente für echte Vielfalt auf allen Hierarchiestufen werden Jahr für Jahr überzeugender ... Wenn man sich die – durch zahlreiche Studien belegten – finanziellen Auswirkungen anschaut, dann liegt die Entscheidung auf der Hand."

"Der Business Case zeigt eindeutig: Wenn Frauen mit am Tisch sitzen, ist die Diskussion differenzierter, der Entscheidungsprozess läuft besser, und das Unternehmen ist insgesamt stärker."

Diese Kurzplädoyers für mehr Diversität in Unternehmen stammen aus aktuellen Reden von CEOs. Sie stehen stellvertretend für das, was wir aktuell von Unternehmenslenkern auf der ganzen Welt hören. Solche Appelle haben drei Dinge gemeinsam: Alle betonen den Business Case (Analyse eines Geschäftsszenarios, mit der sich beurteilen lässt, wie rentabel eine Investition sein wird – Anm. d. Red.), der für eine höhere Zahl von Frauen oder People of Color im Unternehmen steht. Alle verfolgen die besten Absichten. Und keiner von ihnen ist tatsächlich durch solide Forschungsergebnisse belegt.

Das schreiben wir, obwohl wir zur Gruppe jener Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler gehören, die als erste die potenziellen Vorteile einer größeren ethnischen und Geschlechterheterogenität in Unternehmen bewiesen haben – so etwa in unserem Artikel "Making Differences Matter: A New Paradigm for Managing Diversity", den die Harvard Business Review 1996 veröffentlichte. Schon damals plädierten wir für einen so neuen wie radikalen Ansatz. Er sollte Unternehmen dabei helfen, Diversität in all ihren Facetten zu verstehen und ihre Vorteile konsequent zu nutzen.

Der Ansatz sah nicht nur vor, Menschen aus unterrepräsentierten Gruppen – wir bezeichnen sie als Identitätsgruppen – einzustellen und stärker ans Unternehmen zu binden. Er sollte auch ihre Kenntnisse und Erfahrungen so einsetzen, dass sie dem Unternehmen helfen könnten, seine Kernaufgaben besser zu erfüllen. Unsere Untersuchungen damals zeigten, dass Teams, die diesen Ansatz verfolgten, effektiver arbeiteten als homogene Teams. Sie waren auch effektiver als jene, die zwar divers zusammengesetzt waren, aber nichts aus den Unterschieden zwischen ihren Mitgliedern gelernt hatten.

Unternehmen, die unterschiedliche Sichtweisen nicht nur zulassen, sondern wertschätzen, senden damit eine klare und positive Botschaft an ihre Belegschaft: Unterschiedliche Sichtweisen sind wertvoll und dürfen nicht unterdrückt werden, nur um den Gruppenfrieden zu wahren. Diese Haltung ermutigt Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die bisherigen Prozesse zu hinterfragen und sich zu überlegen, wie sie Ziele am besten erreichen können.