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走向精益
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走向精益

最优秀的公司如何运用精益生产原则来战胜不确定性，推动革新并实现利润最大化

史蒂芬·拉佛
AMACOM, 2008
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评级

7

关键特征

  • 实用性

导读荐语

企业和各类组织机构经常会发现，为紧急情况所做的准备措施，最终却让问题变得更加棘手。在本书中，史蒂芬·拉佛将告诉你如何运用“精益动力学”方法，来寻找经营操作中的“落后环节”，并在公司的竞争力以及对危机的适应能力受到影响之前，彻底根除落后环节。他解释说明了如何确定落后环节的藏身之处以及如何将之彻底清除。他提供了如何开展精益动力学的具体行动计划，并让每个人做好准备并参与其中。拉佛还解释说明了如何在精益动力学体系框架内对价值进行测量，实现价值最大化，以及如何在“价值曲线”中保持领先地位。在本书中，拉佛的写作思路十分清晰，他通过比较丰田汽车公司与底特律的汽车制造商、沃尔玛公司与凯马特公司、西南航空公司与其他主要航空公司等案例，来阐述说明其理论。getAbstract向有意了解这种商业经营新手段的读者强烈推荐这本书。

浓缩书

运用精益动力学的必要性

在不断发展的经济环境与竞争环境下，成功的公司和机构通过不断调整自身来实现发展壮大。当环境和条件发生急剧变化时，这些公司和机构必须迅速调整并适应，否则就会被淘汰。你能使你的企业做好准备，应对突然发生的极端变化吗？是的，通过提高公司灵活性，创造价值，你可以做到这一点。然而，企业管理者必须要权衡利弊，考虑应对紧急危机的措施成本是否能抵消危机可能发生所带来的代价，在它们之间寻求平衡点。缺乏灵活性的运营模式、受到阻碍的生产流程以及早已过时的测量方法，都会让企业在严峻形势下难以为继。

精益动力学可以针对性地解决上述问题。它不仅对生产流程和公司组织架构进行微小调整。更要开展使公司“改头换面”的变革，以及引进全新的管理方法。精益动力学要求根据产品类别进行集中运作。通过使用“价值曲线”这样的测量工具，来评估分析公司取得的进步，并把公司的进步与竞争对手（特别是实施精益生产的其他公司）的进步进行比较。随着生产的产品数量越来越多，公司创造的价值沿着一定的轨迹发生变化，公司创造的价值有可能增长，也有可能没有增长，例如，低效率的经营流程创造的价值也相应较低。

在产品效率分类中运用精益动力学原则，能发现并剔除系统内部的低效率环节或落后环节，从而避免浪费资源、无益地逃避问题以及由危机导致的干扰因素。问题是，大部分公司都只有一时性起时设立的临时措施以应付各种意外状况，缺乏一个整体性的计划。业务部门大量囤货以备不时之需，部门经理在生产进度安排上不置可否，大家渐渐无视运营计划的存在，对问题能避就避，而最终导致未来的运营渠道不畅。这些不稳定因素造成资源浪费、生产流程落后、生产速度减慢，并会削弱你的公司应对危机的能力。因为没有人对公司的产量和存货有整体性的概念，所以当危机降临时，公司经理们不能快速做出正确反应。

关于作者

史蒂芬·A·拉佛（Stephen A.Ruffa）是一名航空工程师，也是精益动力学理念的创始人，他的想法来源于工作经历——他曾为十几家航空公司工作并参加过美国国防部诸多项目。他是《打破成本壁垒》一书的合著者，该书荣获表彰制造业研究领域突出成就的新乡奖。

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