Autoversicherer gingen jahrzehntelang davon aus, dass Verbraucher in erster Linie auf den Preis schauen und meist die billigste Kfz-Versicherung wählen, die sie finden können. Anfang der 2000er Jahre führte der US-Versicherer Allstate eine Untersuchung durch, die diese Überzeugung ins Wanken brachte. Sie zeigte, dass die Preisorientierung der Verbraucher nicht ganz so eindimensional ist, wie Allstate angenommen hatte: Viele Fahrer machen sich Sorgen, dass sie nach einem Unfall hochgestuft werden und höhere Beiträge zahlen müssen. Und unfallfreie Fahrer wollen für ihre gute Fahrbilanz belohnt werden.

Ausgehend von diesen Erkenntnissen führte Allstate 2005 das "Your Choice Auto"-Programm ein. Im Zentrum standen unterschiedliche Ausgestaltungen eines Produktmerkmals aus dem Standardtarif, den Allstate weiterhin anbot. Dabei hatten Fahrer nach fünf Jahren ohne Schadensmeldung einen Unfall frei, ohne hochgestuft zu werden. Wer darauf verzichten mochte, konnte zum neuen, 5 Prozent billigeren Spartarif greifen. Fahrer, die hingegen gleich vom ersten Tag an vor einer Hochstufung geschützt sein wollten (ohne fünf Jahre warten zu müssen), konnten den neuen Goldtarif wählen. Dieser lag preislich 5 bis 7 Prozent über dem Standardtarif und belohnte zusätzlich jedes unfallfreie Jahr mit einer Verringerung der Selbstbeteiligung um 100 Dollar. Am oberen Ende der Preispalette bot Allstate den Platintarif an: Der war 15 Prozent teurer als der Standardtarif, erlaubte dafür aber gleich mehrere Unfälle, ohne teurer zu werden. Außerdem belohnte er sicheres Fahren mit einen Bonus für jedes unfallfreie halbe Jahr.

Die Verbraucher reagierten begeistert: Bis 2008 hatte Allstate 3,9 Millionen Your-Choice-Versicherungen verkauft, und jeden Monat kamen weitere 100 000 hinzu. Zehn Jahre später ist das Interesse ungebrochen: 2017 entschieden sich 10 Prozent der Kunden für den Spartarif und 23 Prozent wählten Gold oder Platin. Bei Allstate besteht kein Zweifel daran, dass die Your-Choice-Differenzierung erhebliches zusätzliches Wachstum generiert hat. "Es gab viele Skeptiker im Unternehmen", erinnert sich Allstate-Topmanager Floyd Yager. "Aber wir haben gezeigt, dass es bei Kfz-Versicherungen eben nicht immer darum geht, wer das billigste Angebot macht."

Allstates Tarifsystem ist ein Paradebeispiel für eine Preisgestaltung nach dem Prinzip "Gut, besser, am besten". Produktmerkmale hinzuzufügen oder herauszunehmen, um sich mit unterschiedlichen Preisen an Kunden mit unterschiedlicher Kaufkraft und unterschiedlichen Präferenzen zu richten, ist nicht neu. Vor fast 100 Jahren führte Alfred Sloan bei General Motors (GM) die Preisleiter ein, um Chevrolets und Buicks von Oldsmobiles und Cadillacs abzugrenzen; GM bot "ein Auto für jeden Geldbeutel und für jeden Zweck" und konnte so den Konkurrenten Ford überholen. Heute begegnet uns das "Gut, besser, am besten"-Prinzip in vielen Produktkategorien. Tankstellen bieten Super, Super plus und Premiumkraftstoffe, die je nach Marke V-Power, Ultimate oder ähnlich heißen. Bei American Express gibt es eine Reihe unterschiedlicher Kreditkarten, darunter in Grün, Gold, Platin und Schwarz, die mit unterschiedlichen Leistungen und Jahresgebühren verbunden sind. Kabelanbieter haben Pakete von der Spar- bis zur Premiumvariante im Angebot, und wer sein Auto waschen lässt, kann in der Regel zwischen mehreren Optionen wählen, von der Basiswäsche bis zum Rundumpaket mit Wachspflege und Unterbodenkonservierung.

Trotzdem gibt es viele Unternehmen und Branchen, die keine gestaffelten Preise nutzen. Hier stellt sich die Frage: warum? Die "Gut, besser, am besten"-Methode bietet sich eigentlich für jedes Unternehmen an. Bei meiner Beratungstätigkeit erlebe ich immer wieder, dass dieser Ansatz sowohl am oberen als auch am unteren Ende der Skala neue Kunden anzieht und erhebliche Umsatz- und Gewinnsteigerungen bewirkt. (Zu meinen Kunden zählt auch der Harvard-Business-Publishing-Verlag, der die Harvard Business Review herausgibt.)

Doch so einfach das Grundprinzip auch sein mag, so schwierig ist mitunter die Umsetzung. Wer neue Angebote nicht richtig strukturiert und bepreist, läuft Gefahr, dass Bestandskunden auf billigere Varianten umsteigen und der Gewinn sinkt. In diesem Beitrag erläutere ich, warum viele Unternehmen von einem "Gut, besser, am besten"-Ansatz profitieren können, und ich zeige Schritt für Schritt, wie Sie ihn so konzipieren, testen und umsetzen, dass er den Gewinn steigert und Kannibalisierung verhindert.

Drei Strategien

Das "Gut, besser, am besten"-Prinzip lässt sich auf dreierlei Art einsetzen: als Angriffsstrategie, um Wachstum und Umsatz zu steigern als Defensivstrategie, um Angriffe von Wettbewerbern zu erwidern oder zu verhindern, und als verhaltensbasierte Strategie, die sich unabhängig von der Wettbewerbssituation Erkenntnisse der Konsumpsychologie zunutze macht.

In die Offensive gehen

Angriffsstrategien bieten Marken mindestens vier Möglichkeiten, den Umsatz zu steigern.

Erstens können Unternehmen ihre Margen erheblich verbessern, wenn sie eine Premiumversion einführen, die bestehende Kunden animiert, mehr auszugeben, und zusätzlich neue finanzkräftige Kunden anzieht. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass Manager immer wieder unterschätzen, wie hoch die Zahlungsbereitschaft der Kunden ist und wie viele von ihnen auf ein Premiumprodukt umsteigen würden – selbst zu Preisen, die vorher undenkbar schienen. In einigen Branchen ist es keine Seltenheit, dass bis zu 40 Prozent des Umsatzes auf die beste Version eines Produkts oder einer Leistung entfallen.