Strategievorlesungen an Business Schools sind für die Studierenden immer wieder frustrierend – dessen bin ich mir bewusst. Das liegt daran, dass wir ihnen oft nicht das beibringen, was sie gern lernen würden. Die meisten Strategieprofessoren (mich eingeschlossen) empfehlen bei strategischen Fragestellungen den Einsatz strukturierter Analysetools – vom Fünf-Kräfte-Modell  über das Skizzieren eines Wertnetzes bis hin zur grafischen Darstellung der strategischen Positionierung im Wettbewerbsumfeld .

Weil die Studenten wissen, dass diese Tools wichtig sind, lernen sie, pflichtbewusst damit umzugehen. Aber sie erkennen auch, dass sich diese Ansätze besser zur Analyse eines bestehenden Geschäfts eignen – und längst nicht so gut dafür, Ideen für Veränderungen zu entwickeln. Die Studenten wissen, dass bahnbrechende Strategien durch kreatives Denken entstehen – durch einen Geistesblitz, die Verbindung unterschiedlicher Denkansätze, einen Sprung ins Ungewisse.

Damit liegen sie richtig. Aber das heißt nicht, dass die vielen sinnvollen Analysemodelle, die wir über die Jahre entwickelt haben, ausgedient hätten. Wir brauchen diese Methoden weiterhin, um Wettbewerbskonstellationen zu verstehen. Oder um zu ermitteln, wie Unternehmen ihre Ressourcen und Kompetenzen im jeweiligen Umfeld am besten einsetzen können. Wir, die von Berufs wegen über Strategie nachdenken, müssen jedoch erkennen, dass diese Ansätze niemandem helfen, konventionelle Denkweisen zu durchbrechen. Wenn wir Studenten und Führungskräften beibringen wollen, wegweisende Strategien zu entwickeln, müssen wir ihnen Werkzeuge an die Hand geben, die explizit darauf ausgelegt sind, Kreativität zu fördern.

Eine Reihe solcher Ansätze gibt es bereits, oft in praxisfreundlicher Form. Giovanni Gavetti und Jan W. Rivkin schildern in ihrem im Juli 2005 im Harvard Business Manager erschienenen Artikel "Analogien nutzen – aber richtig" eindrücklich, wie sich Analogien für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle verwenden lassen. Charles Duhigg spricht in seinem Buch "Smarter Schneller Besser" davon, kreative "Störungen" in die Arbeitsprozesse einzubringen, um neue Denkweisen zu fördern. Und Youngme Moon schlägt in dem HBM-Artikel "Ausbruch aus dem Lebenszyklus" (August 2005) vor, Produkte durch mutiges Begrenzen – statt Erweitern – der Funktionen neu zu definieren.

All diese Ansätze zielen darauf ab, mit der Strategiearbeit über die analytisch erreichbaren (naheliegenden) Erkenntnisse hinauszugehen und in weiter entfernt liegendes Territorium vorzudringen. Oder, um es etwas wissenschaftlicher auszudrücken, eine größere kognitive Distanz zu erreichen. Sie bauen eher auf der Funktionsweise unserer gedanklichen Prozesse auf als auf der Struktur von Branchen oder Geschäftsmodellen. Deshalb können sie Strategen helfen, ihre Kreativität auf Bereiche zu konzentrieren, die jenseits des Bestehenden liegen und so wirklich neue geschäftliche Ansätze zu entwickeln. Einfach abzuwarten und auf einen Geistesblitz zu hoffen ist eindeutig nicht empfehlenswert.

In diesem Beitrag stelle ich vier Ansätze zur Entwicklung von bahnbrechenden Strategien vor:

1. Gegensätze. Strategen sollten die Annahmen ermitteln, auf denen der Status quo des Unternehmens oder der Branche basiert – und sie infrage stellen. Dies ist der direkteste und oft auch der sicherste Weg, ein Geschäft neu zu erfinden.

2. Verknüpfungen. Steve Jobs hat den berühmten Ausspruch geprägt, Kreativität bestehe einfach nur darin, "Dinge miteinander zu verbinden". Viele intelligente Geschäftsmodelle basieren darauf, scheinbar nicht miteinander zusammenhängende oder gar widersprüchliche Produkte oder Dienstleistungen zu verknüpfen.

3. Beschränkungen. Ein guter Stratege schaut sich die Grenzen in seiner Organisation an und überlegt, wie sie sich in Stärken verwandeln lassen.

4. Kontext. Darüber nachzudenken, wie ein vergleichbares Problem in einem anderen Kontext gelöst wurde, kann erstaunliche Erkenntnisse zutage fördern.