Charlas de autor: ¿Qué significa ser un buen mando intermedio?

McKinsey, 2023

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3 ideas fundamentales

Audio y Texto

¿De qué se trata?

Los mandos intermedios dedican más tiempo a cuestiones administrativas, en lugar de gestionar la productividad de sus equipos.

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Por expertos

Reseña

En este video de Charlas de autor de McKinsey, los socios Bill Schaninger, Emily Field y Bryan Hancock hablan de su libro Power to the Middle: Why Managers Hold the Keys to the Future of Work con la moderadora Lucia Rahilly. Explican por qué las empresas deben cambiar su forma de tratar y asignar a los mandos intermedios. A menudo, las empresas ascienden a personal técnicamente dotado a funciones de “entrenador de jugadores” sin formación y sin liberarles de responsabilidades laborales cualificadas o de tareas burocráticas. Como resultado, las tareas administrativas requeridas suelen comerse su tiempo de entrenamiento y liderazgo. Para solucionar esto, las empresas deberían crear trayectorias profesionales separadas y bien definidas para los grandes directivos y las “estrellas” individuales.

Resumen

Los buenos gestores crean valor y ayudan a las empresas a obtener beneficios.

Los mandos intermedios, aquellos que están por debajo del nivel ejecutivo, pero tienen un rango superior al de los empleados de primera línea, pueden crear valor en una empresa a medida que esta automatiza más tareas. Por desgracia, las empresas tienden a ascender a las personas a los mandos intermedios por sus excelentes aptitudes técnicas, no por su capacidad de liderazgo.

En lugar de ascender a los empleados más técnicos a puestos directivos, esos puestos deberían ir a parar a grandes gestores de personas. Pero, una organización también necesita formas de recompensar a los que tienen habilidades sobresalientes, pero “no deberían ser gerentes”.

El modelo “jugador-entrenador” divide el tiempo de los mandos intermedios.

Las empresas han adoptado un “modelo de jugador-entrenador”, obligando a los mandos intermedios a pasar más del 50 % de su tiempo trabajando como “jugadores”, lo que les deja poco tiempo para dirigir a sus equipos y les expone al riesgo de agotamiento. Una encuesta de McKinsey demostró que...

Acerca de los oradores

Bill Schaninger, socio principal de McKinsey & Company, y Emily Field y Bryan Hancock, socios de McKinsey, son autores de Power to the Middle: Why Managers Hold the Keys to the Future of Work.

Comentarios sobre este resumen

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R. G. hace 11 meses

Me parece importante resaltar que las empresas deben desarrollar el liderazgos desde el desarrollo de equipos de trabajo con herramientas de comunicación efectiva, continua, fortalecimiento de habilidades y la asertividad mas allá de realizar actividades técnicas y operativas que disminuyen el tiempo para estar cerca de los colaboradores a cargo.
M. S. hace 1 año

Me siento identificada con este artículo, tengo buenas capacidades técnicas, pero, las tareas administrativas me absorben y a veces siento que eso no me permite ser más eficiente y hacer realmente lo que se hacer.
C. R. hace 1 año

Los puestos de directivos deberían ir a parar a grandes gestores de personas.

Las empresas deberían permitir a los directivos centrarse en el desarrollo de sus equipos.