Resumen de La rentabilidad del aprendizaje

Donald Vanthournout, Kurt Olson, John Ceisel, Andrew White, Tad Waddington, Thomas Barfield, Samir Desai y Craig Mindrum

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La rentabilidad del aprendizaje resumen de libro

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8 Valoración General

8 Aplicabilidad

7 Innovación

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Reseña

Este libro conciso y claro describe cómo Accenture pasó de ser una empresa en la que el personal tomaba una serie de cursos estandarizados a ser una empresa con una cultura que propicia el intercambio de conocimientos. Los empleados de Accenture representan hoy su capacidad de servicio y conocimiento. Aunque su empresa sea diferente de Accenture, su fuerza laboral no deja de ser el motor que le permite crecer y competir. Si ese nivel de gestión del conocimiento está entre sus objetivos, getAbstract le recomienda este estudio de caso sobre cómo crear una cultura de formación de alto rendimiento.

En este resumen usted aprenderá

Por qué diseñar capacitación de alta calidad requiere comprender el tipo de empleados que necesita;
Por qué deben definirse indicadores rigurosos al crear programas de capacitación;
Cómo evitar que la tecnología se adueñe del propósito principal de sus esfuerzos de capacitación y
Por qué debe llevar la estructura de formación como un negocio.

Sobre los autores

Donald Vanthournout es director de formación en Accenture. Kurt Olson, John Ceisel, Andrew White, Tad Waddington, Tom Barfield, Samir Desai y Craig Mindrum trabajan dentro de la función de formación de Accenture.

Resumen

Capacitación concentrada en los fines

Durante más de tres décadas, Accenture contó con un campus de capacitación de 40 hectáreas en Illinois, donde hacia finales de los años noventa alrededor de 1.000 empleados por semana recibían capacitación. Cada empleado tomaba una serie básica de cursos diseñados para normalizar el servicio y enseñar aplicaciones de rutina. En el 2001, el amplio programa de capacitación le costó a la empresa más de US$700 millones. Cuando los mecanismos de capacitación por computadora e Internet fueron más factibles, la dirección de Accenture comenzó a cuestionar la filosofía de capacitación uniforme y centralizada. Tras los trágicos hechos del 11 de septiembre del 2001 y las limitaciones que se impusieron a los viajes de negocio, el campus cerró y Accenture decidió que cada división interna se ocuparía de su propia capacitación.

Al mismo tiempo, la empresa creció con rapidez, acompañada de una oleada de nuevos productos y la creciente demanda de nuevos servicios, por lo que se dificultaba justificar la costosa capacitación universal. Don Vanthournout, el ejecutivo a cargo de capacitación, dijo a los socios de Accenture que la capacitación había...

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