Patrizia Müller ist Personalleiterin einer Bank mit 1100 Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen. Einmal mehr hat der Vorstandsvorsitzende den Druck erhöht. Er will die agile Transformation, sofort. "Corona gibt uns die Chance zum Umbau zu mehr New Work", hat er gedrängt. Die ING habe es vorgemacht . Bei der Konkurrentin arbeiten seit Sommer 2019 alle Organisationseinheiten agil – sie nennt sich "die erste agile Bank Deutschlands".

"Das müssen wir auch schaffen", fordert der Vorstandschef. Die Berater, die für das Veränderungsprojekt gepitcht haben, kennen keine Zweifel. Sie erzählen, wo sie New Work bereits erfolgreich eingeführt haben, kommen aber ins Schlingern, als sie die Ziele der Maßnahmen erläutern sollen. Für die Personalchefin klingt es, als solle Agilität einfach nur zu mehr Agilität führen. Sie spürt, dass sie in die Rolle der Bremserin gerutscht ist. Aber sie hat Bewerbungen von der agilen Konkurrenz im Postfach. Es melden sich Spitzenkräfte, die nach fünf zusammengestrichenen Führungsebenen nur noch eines wollen: weg!

Geschichten wie diese spielen sich in Deutschland derzeit häufig ab. Das obige Beispiel ist verfremdet, um Anonymität sicherzustellen. Aber aus vielen Gesprächen mit Managerinnen und Managern weiß ich: Es gibt ziemlich gut wieder, wie Veränderungsprozesse in Unternehmen ablaufen. Das Topmanagement fordert mehr Agilität, worauf Personalverantwortliche und Change-Manager herauszufinden versuchen, was darunter überhaupt zu verstehen ist. Agilität verbindet sich in Deutschland häufig mit "New Work", das längst zum Trendbegriff geworden ist. Es gibt New-Work-Evangelisten, New-Work-Soft-Skills, New-Work-Coaches, New-Work-Mindsets und vieles mehr. Die Zauberei ist ganz einfach: Sie müssen nur "New Work" vor das Stammwort setzen, und schon erschaffen Sie ein neues Produkt oder einen neuen Beruf. Selbst der Hamburger Mutterkonzern des Businessnetzwerks Xing konnte sich dieser Magie nicht entziehen und hat sich in New Work SE umbenannt. Aber wie gelingt New Work? Wie startet man? Und was ist New Work überhaupt?

Die Beliebigkeit des Begriffs erschwert nicht nur die praktische Arbeit, sondern auch die wissenschaftliche Begleitung. Das war einer der Gründe, warum die SRH Berlin University of Applied Sciences zusammen mit Partnern das New-Work-Barometer initiiert hat (auch dies ein Zauberwort, von dem wir uns Aufmerksamkeit erhoffen). Ziel des Barometers ist, mit einer jährlichen Marktbefragung die Entwicklung des Begriffs New Work und den Einsatz verschiedener Maßnahmen wissenschaftlich zu untersuchen.

An der aktuellen Befragung nahmen 459 Unternehmensvertreter und Berater teil. Wir stellten ihnen vier verschiedene Definitionen von New Work vor (siehe unten "Definitionen von New Work"). Dabei erhielt das Verständnis der New Work SE die geringsten Zustimmungswerte. Das Unternehmen erklärt, die Zukunft der Arbeit im Sinne der Menschen gestalten zu wollen. Schlecht schnitt auch das Verständnis von Frithjof Bergmann ab, der den Begriff New Work in die Literatur einführte und damit eine Sozialutopie als Alternative zu Kapitalismus und Kommunismus entwarf. Sehr hohe Zustimmungswerte erhielt im Gegensatz dazu die New-Work-Charta. Dahinter verbergen sich fünf Arbeitsprinzipien, die der Nürnberger Thinktank Humanfy aufgestellt hat. Eine ähnlich hohe Zustimmung erfuhr die Definition, dass es sich bei New Work um Maßnahmen handele, die das psychologische Empowerment der Mitarbeiter erhöhen.