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通用电气的“群策群力”
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通用电气的“群策群力”

如何运用通用电气的革命性手段克服破坏性十足的官僚主义并解决组织问题——迅速制胜的法宝！

达夫·尤里奇, 史蒂夫·科尔 以及 让·阿什克纳斯
McGraw-Hill, 2002
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评级

9

关键特征

  • 创新性
  • 实用性

导读荐语

通用电气“群策群力”机制的效力毋庸置疑。本书以浅显易懂的方式，全面地介绍了什么是“群策群力”计划以及 “群策群力”如何帮助通用电气在杰克·韦尔奇（Jack Welch），即“群策群力”倡导者的领导下，实现骄人业绩。这本书结构清晰严谨，因此任何高管或经理人员都能够在其组织环境下，至少借鉴推行“群策群力”计划中的部分原理。不过，getAbstract郑重提醒你，这里描述的“群策群力”计划要求领导者坚定不移的全心投入，赋权可能会奏效，但权力所有者很少会自愿地授权，至于这一点，这就需要问问“中子弹杰克”了。

浓缩书

“群策群力”

“群策群力”计划曾帮助通用电气（GE）在前任首席执行官杰克·韦尔奇，于 20 世纪80至90年代执掌通用电气的辉煌岁月期间，有效地减少企业官僚主义、削减成本以及创建更为高效和更富有竞争力的企业文化。

20世纪80年代早期，韦尔奇以关闭工厂以及出售业务著称，被冠以“中子弹杰克”的称号。这个昵称来自当时备受争议的中子弹，据说中子弹可置人于死地，但不会破坏建筑物。他要求通用电气在其业务的每个市场中都占据第一或第二的位置——否则就结束该业务在其市场中的运营。像中子弹一样，他裁减人员，但曾经满是工人的厂房却屹立不倒。约有20万名工人离开了通用电气。韦尔奇还使通用电气克服了官僚主义习气、缩减管理层的级别，并尝试赋予一般管理人员更多的权力。

“群策群力”计划起源于韦尔奇参加克罗顿维尔领导力发展校园举办的一系列聆听会议，他一般都站在形似圆形露天剧场的大教室的中心，听取通用电气的管理者们讨论通用电气的未来发展、他们的反应如何以及员工如何应对等建议。

韦尔奇意识到，即便是他的变革改善了财务状况，缩减了管理层的规模，但通用电气的文化中仍存在官僚主义的作风，决策执行不力，员工不敢冒险，管理人员试图躲避责任。裁减上千名工人虽削减了成本，但工作量不减反增，因此留下来的工人承担了巨大的压力。由于有太多员工离开，原有的日常人际关系网已不复存在。一名工程师曾说，要是他“在工作岗位上殉职”，可能好几天之后才会有人发现他的尸体，而且那个发现他尸体的人很可能连他姓甚名谁都不知道。

关于作者

达夫·尤里奇（Dave Ulrich）是密歇根大学商学院（Michigan School of Business）教授，著有《人力资源最佳实务》（Human Resource Champions）、《以业绩为导向的领导力》（Results-Based Leadership）和《人力资源积分卡》（The HR Scorecard）。史蒂夫·科尔（Steve Kerr）现任高盛集团（Goldman Sachs）首席学习官和董事总经理，曾任通用电气领导力开发副总裁和首席学习官。让·阿什克纳斯（Ron Ashkenas）为罗伯特·谢弗管理顾问公司（Robert H. Schaffer & Associates）的管理合伙人，他还撰写了其他两本有关通用电气的专著。

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