Zwei Krankenpfleger. Gleicher Beruf, verschiedene Kliniken. Die eine Pflegekraft betreut ihre Patienten hervorragend, die andere nicht. Woran liegt das?

Jordan arbeitet seit drei Jahren in der orthopädischen Abteilung von Stanford Health Care. Vor Kurzem führten wir mit ihr ein Interview. Sie erzählte, wie glücklich es sie macht, einen Beruf auszuüben, in dem es darum geht, Menschen zur Genesung zu verhelfen. Vor allem gefällt ihr der interdisziplinäre Ansatz: Familie, Fallmanager, Arzt, Physio- und Ergotherapeut, Sozialarbeiter und Krankenpfleger entscheiden gemeinsam darüber, was die beste Versorgung für den jeweiligen Patienten ist.

Fritz ist ungefähr genauso lange als Krankenpfleger tätig wie Jordan, allerdings in einer anderen Abteilung eines anderen Krankenhauses. Er hat ebenso lange Arbeitszeiten wie Jordan. Doch im Gegensatz zu ihr gehört er keinem interdisziplinären Team an. Er ist einer von 76 Krankenpflegern, die in rotierenden Schichten arbeiten, deren Mitglieder von Woche zu Woche wechseln. Diese Pflegekräfte sind zwei Verwaltungsmitarbeitern und einer Pflegedienstleiterin unterstellt. Fritz tut sich schwer mit seiner Arbeit. Zu Beginn seiner Karriere als Krankenpfleger verspürte er den gleichen leidenschaftlichen Wunsch, Menschen zu helfen, wie Jordan; doch inzwischen ist er müde, ausgebrannt und trägt sich mit dem Gedanken, zu kündigen. (Jordan ist eine tatsächlich existierende Person, Fritz dagegen eine fiktive Figur, die auf den Erzählungen verschiedener Pflegekräfte beruht.)

Sowohl Jordan als auch Fritz sind bei ihrer Arbeit tagtäglich enormem Druck ausgesetzt. Der Krankenpflegerberuf ist an sich schon aufreibend; hinzu kommen die schwierigen Rahmenbedingungen im Gesundheitssystem, endloser Papierkram, emotionale Belastung durch die Betreuung kranker Menschen und nicht zuletzt die ständige Angst, Fehler zu machen, die Prozesse nach sich ziehen könnten. Fritz macht dieser Stress zu schaffen. Wenn er morgens in den Bus steigt, um ins Krankenhaus zu fahren, kommt er sich vor wie eine Marionette, die nur mechanisch ihre Aufgaben erledigt und sich irgendwie bei der Arbeit durchschlägt. Er ist nicht mit dem Herzen bei der Sache. Bei Jordan ist das anders: Irgendetwas an ihrem Arbeitserlebnis baut sie auf, statt sie zu demoralisieren. Sie ist hundertprozentig engagiert – und das spiegelt sich in den guten Ergebnissen bei der Behandlung ihrer Patienten wider.

Jordan und Fritz sind Krankenpfleger, aber sie könnten auch zwei andere Berufstätige irgendwo auf der Welt sein, von denen der eine glücklich und erfolgreich ist und der andere sich mehr schlecht als recht durch seinen Arbeitsalltag kämpft. Eine Frage, die Arbeitgeber heute beantworten sollten, lautet: Was müssen sie tun, damit Fritz Jordan ähnlicher wird – mit anderen Worten: Wie können sie Mitarbeiter stärker motivieren? Die bisherige Erfolgsbilanz von Unternehmen in dieser Hinsicht ist – gelinde gesagt – durchwachsen. Wir wollten herausfinden, woran das liegt.

Was Engagement wirklich fördert

Was genau ist Engagement eigentlich? Unser Bauchgefühl sagt uns, dass es dabei um die Frage geht, wie stark Menschen innerlich an ihrer Arbeit beteiligt sind und wie sehr sie sich dafür begeistern. Doch nur wenn man diesen Begriff präzisiert und als eine Reihe von Einstellungen definiert, kann man Engagement messen – und sich darüber klar werden, wie es die Leistung von Mitarbeitern beeinflusst. Aus der Forschungsarbeit, die in den 80er und 90er Jahren von der Gallup Organization begonnen und seitdem von vielen anderen (unter anderem den beiden Autoren dieses Artikels) fortgesetzt wurde, wissen wir, dass sich aus bestimmten Einstellungen auf produktives Mitarbeiterverhalten schließen lässt und dass Unternehmen, Vorgesetzte und Mitarbeiter diese Einstellungen ändern oder verbessern können. Außerdem wissen wir, dass sich diese Einstellungen immer wieder um dieselben Themen gruppieren: zum Beispiel um sinnstiftende Arbeit, gemeinsame Wertvorstellungen, psychologische Sicherheit und Vertrauen in die Zukunft. Wenn wir solche positiven Einstellungen in einer Person, einem Team oder Unternehmen versammelt finden, können wir das als "Engagement" bezeichnen. Und schließlich wissen wir, dass Engagement – gemessen an sehr genau formulierten Aussagen über die Gefühle eines Mitarbeiters und seiner Erfahrungen – zu Produktivität, Innovation, hoher Mitarbeiterbindung und vielen anderen positiven Ergebnissen führt.

Aber wenn wir uns das Engagement von Arbeitskräften über Zeit und Länder hinweg anschauen, wird schnell klar: Die Maßnahmen, die Unternehmen bisher zur Motivation ihrer Mitarbeiter ergriffen haben – wie Programme zur Veränderung der Unternehmenskultur oder rigoroses Leistungsmanagement –, wirken nicht. Einer der Autoren dieses Artikels (Marcus Buckingham) forschte zum Thema Engagement bei der Gallup Organization, bis er vor Kurzem zum ADP Research Institute (ADPRI) wechselte. Dort leitet er die Untersuchungen zu Mitarbeitern und Leistungen am Arbeitsplatz. Zusammen mit seinem Team hat er inzwischen die bisher umfangreichste und methodisch schlüssigste globale Studie zum Thema Mitarbeiterengagement abgeschlossen. Darin wurden Mitglieder einer repräsentativen Stichprobe von Berufstätigen aus 19 Ländern (1000 Befragte pro Land) gebeten, acht Aussagen zu bewerten, mit denen sich Engagement zuverlässig messen lässt. (Mehr über die Studie erfahren Sie im Kasten "Die acht Merkmale engagierter Mitarbeiter") Unter anderem zeigt die Untersuchung, dass nur rund 16 Prozent aller Mitarbeiter sich so stark für ihre Arbeit engagieren wie Jordan, während etwa 84 Prozent wie Fritz lediglich Dienst nach Vorschrift machen.