Fragen Sie eine beliebige Führungskraft, ob Zusammenarbeit in ihrem Unternehmen einen hohen Stellenwert genießt, und Sie werden ein klares Ja zu hören bekommen. Fragen Sie jedoch, ob die bisherigen Strategien, die Zusammenarbeit zu fördern, von Erfolg gekrönt waren, dann bekommen Sie wahrscheinlich eine andere Antwort.

"Irgendwie scheinen Veränderungen nie von Dauer zu sein oder das zu bringen, was wir erwartet haben", sagte mir kürzlich ein Manager eines großen Pharmaunternehmens. Die meisten der mehreren Dutzend Führungskräfte, die ich zu diesem Thema befragt habe, äußerten sich ähnlich frustriert. So große Hoffnungen, so viel Aufwand, und dann ein so dürftiges Ergebnis.

Ein Problem ist oft, dass Manager sich in ihrem Denken zu sehr beschränken: Sie halten Zusammenarbeit für einen Wert, den es zu fördern gilt, nicht aber für eine Fähigkeit, die sie ihren Mitarbeitern beibringen könnten. Unternehmen versuchen es immer wieder mit verschiedenen Methoden – von Open Offices bis hin zur Festlegung von Zusammenarbeit als Unternehmensziel. Viele dieser Ansätze bringen gewisse Fortschritte, vor allem dadurch, dass sie Gelegenheiten zur Kooperation schaffen oder klarmachen, wie wichtig dem Unternehmen das Thema ist. Doch gleichzeitig handelt es sich um Versuche, die Mitarbeiter durch oberflächliche oder plumpe Maßnahmen zu beeinflussen. Und die Forschung zeigt, dass keine von ihnen verlässlich eine effiziente Zusammenarbeit gewährleistet.

Was es braucht, ist vielmehr ein psychologischer Ansatz. Ich habe nachhaltige Zusammenarbeit in vielen unterschiedlichen Branchen untersucht. Dabei habe ich herausgefunden, dass diese immer von echter Anerkennung für die Verdienste von Kollegen, Offenheit gegenüber den Ideen anderer und einem Gespür dafür geprägt ist, wie sich das eigene Verhalten auf die Arbeit der Kollegen und das Endergebnis auswirken könnte. Doch diese Haltung ist selten. Stattdessen legen die meisten Menschen eine genau gegenteilige Einstellung an den Tag: Sie sind anderen gegenüber misstrauisch und primär auf ihren Status bedacht. Die Aufgabe von Führungskräften besteht darin, den Fokus aller nach außen zu richten. Wir alle neigen dazu, uns auf uns selbst zu fixieren – also auf das, was wir sagen und erreichen möchten –, statt uns darauf zu konzentrieren, was wir von anderen lernen können.

So schwierig das klingen mag, es gibt Unternehmen, die diese Aufgabe gemeistert haben. Ich habe bei ihnen sechs Schulungstechniken ausgemacht, die Führungskräfte wie Mitarbeiter befähigen, gut zusammenzuarbeiten, voneinander zu lernen und die Hemmschwellen zu überwinden, die beidem gewöhnlich im Wege stehen. Sie fördern konstruktivere und nachhaltigere Beziehungen. Sie führen den Mitarbeitern vor Augen, dass es eine Zeit gibt, in der man den Ideen anderer zuhört, eine Zeit, die eigenen Gedanken zu äußern, und eine Zeit, sich darüber auszutauschen und auf eine gemeinsame Richtung zu einigen – und dass eine Vermischung dieser Schritte einer konstruktiven Zusammenarbeit entgegenwirkt.

1. Zuhören statt reden

In der Geschäftswelt hat eine gute Selbstdarstellung einen hohen Stellenwert. Manager denken viel darüber nach, wie sie den bestmöglichen Eindruck machen können: wie sie ihren Vorgesetzten ihre Argumente präsentieren, in Meetings ihren Standpunkt durchsetzen und ihre Mitarbeiter überzeugen oder veranlassen können, das zu tun, was sie wollen. (Viele geben auch eine Menge für Schulungen aus, etwa in Rhetorik oder dem Umgang mit Medien.) Angesichts der Wettbewerbssituation am Arbeitsplatz ist dies zwar verständlich, doch es hat seinen Preis. Meine Forschung hat ergeben, dass wir, wenn andere reden, nur allzu oft in Gedanken schon bei dem sind, was wir selbst sagen wollen, anstatt unserem Gegenüber zuzuhören. Diese Neigung wird leider umso ausgeprägter, je höher wir auf der Karriereleiter steigen.

Wir hören nicht zu, weil wir entweder mit unserem eigenen Auftritt beschäftigt oder ohnehin überzeugt sind, dass unsere Ideen besser sind als alle anderen. Vielleicht auch beides. Als Folge davon geraten wir in Konflikte, die sich hätten vermeiden lassen, verpassen Gelegenheiten, das Gespräch voranzubringen, verprellen Menschen, die sich übergangen fühlen, und schwächen das Leistungsvermögen unseres Teams. Hören wir andererseits wirklich zu, treten unser Egoismus und unsere Selbstbezogenheit in den Hintergrund, und alle Beteiligten haben Raum, die Situation – und einander – zu verstehen und sich auf das eigentliche Ziel zu konzentrieren. Folgend einige Tipps, ein besserer Zuhörer zu werden.

Stellen Sie differenzierte Fragen

Das Trickfilmstudio Pixar fördert dieses Verhalten ausdrücklich. Angehende oder neue Führungskräfte müssen dort, neben anderen Trainings, zur Mittagszeit einen 90-minütigen Kurs über die Kunst des Zuhörens besuchen. In dem Konferenzraum, in dem das Ganze stattfindet, hängen zahlreiche Poster mit Comicfiguren, die die Teilnehmer an wichtige Leitsätze erinnern: "Bleib neugierig!" etwa oder "Baut auf die Ideen anderer!"