Die Corona-Pandemie hat die Menschen in die Isolation gezwungen – und so zwei Klassen von Unternehmen sichtbar gemacht. Eine Gruppe hat schon weit vor der Krise begonnen, ihr geschäftliches Betriebssystem digital anzupassen. Diese Betriebe setzen seit Jahren auf Daten, Software und digitale Netzwerke. In ihrem Umfeld entstanden Begriffe wie New Work oder agiles Arbeiten. Zu ihnen gehören globale IT-Kolosse wie Facebook  und Amazon , aber auch kleine, agile Firmen wie der Softwareanbieter Automattic. Dessen 400 Mitarbeiter aus 40 Ländern sind online organisiert, mit schlanker Kommunikation und hoher Transparenz, ganz ohne Firmenzentrale.

Auf der anderen Seite stehen Unternehmen, in denen Homeoffice bislang tabu war. Meist sind sie klassisch organisiert; innovatives, abteilungsübergreifendes Arbeiten wird dort eher selten gelebt. Häufig ist es hier die Ebene zwischen Vorstand und Mittelmanagement, die innovative Methoden und agiles Arbeiten ausbremst. Nun lernt sie es in der Corona-Krise auf die harte Tour.

Gemeinsam ist beiden Gruppen: Sie machen die Erfahrung, dass sich online besser zusammenarbeiten lässt als gedacht. Manche lernen sogar, dass bestimmte Aspekte der Arbeit besser funktionieren, wenn sie zu Hause vor dem Bildschirm erledigt werden und nicht im modernen Großraumbüro.

Die Lernkurve der Homeofffice-Neulinge ist steil. Woche 1 nach dem Start bescherte ihnen die Grundlagen der Videokommunikation. Woche 2 brachte die Erkenntnis: Pausen sind wichtig; es gibt eine Remote-Work-Etikette und neue Kommunikationsstile. Der Soziologe Philipp Staab, Professor für Soziologie der Zukunft der Arbeit an der Berliner Humboldt-Universität, registrierte in vielen Gesprächen anfänglich ein Hochgefühl über die neue Freiheit im Homeoffice.

Diese Freiheit gibt es jedoch nicht umsonst. Nach unserer Erfahrung mit der Durchführung von Online- und Präsenzworkshops funktioniert die Arbeit in verteilten digitalen Teams nach anderen Gesetzen als die Arbeit im Büro Seite an Seite mit den Vorgesetzten. Sie erfordert Fähigkeiten, die wir auch in der IT-Branche in agilen Teams beobachten oder in Innovationsprojekten, wenn es darum geht, in crossfunktionalen Arbeitsgruppen innerhalb kürzester Zeit qualitativ gute, konkrete Ergebnisse zu erzielen. Diese Art der Arbeit funktioniert nur durch methodisch strenge Taktung – das sogenannte Timeboxing –, durch klar definierte Aufgabenpläne und Rollenverteilungen sowie durch ein hohes Maß an Eigenverantwortung. Dazu kommt die Bereitschaft, selbst Führung in der Kleingruppe zu übernehmen.

Doch was lässt sich bei so umfassenden Anforderungen guten Gewissens tatsächlich online erledigen? Und wo liegen die Grenzen? Im Wesentlichen geht es beim Übergang von der physischen zur digitalen Arbeit um drei Aspekte:

1. Kommunikation. Neben dem Telefonat erfährt das Video einen Boom. Die Hemmschwelle, sich zu zeigen, ist in kürzester Zeit deutlich gesunken.

2. Kooperation. Viele Arbeiten werden heute in Teams erledigt, in gemeinsamen Sitzungen, Workshops und Arbeitskreisen. Sie komplett in die Onlinewelt zu übertragen funktioniert in gewissen Grenzen, erfordert jedoch mehr Disziplin.

3. Information. Messen, Veranstaltungen und Events sind für viele Unternehmen eine wichtige Basis, um Botschaften an eine große Zahl von Mitarbeitern und Kunden zu senden, Feedback aus der Masse zu erhalten und sich zu vernetzen. Diese Übertragung ist am schwierigsten, denn Unternehmen müssen nun eine neue Art des interaktiven Events entwickeln.

So viele Schattenseiten die Krise auch haben mag – in den drei genannten Bereichen bilden sich derzeit neue Stärken heraus, die Mitarbeitern und Unternehmen künftig helfen, bestimmte Aufgaben und Projekte besser zu erledigen. Die folgenden Beispiele zeigen, wie Meetings, Workshops und Events im digitalen Raum funktionieren.

Onlinemeetings

Als am 17. März deutschlandweit die meisten Mitarbeiter ins Homeoffice wechselten, sah Alexander Pollich, Geschäftsführer von Porsche Deutschland, den folgenden Wochen mit gemischten Gefühlen entgegen. Würden Meetings im virtuellen Raum funktionieren? Dabei ging es ihm nicht um die technischen Fragen – die hatte die IT schon vorher gelöst. Pollich ging es um das Zwischenmenschliche und um das Ergebnis. Etwa ob die halbjährlichen Treffen aller Manager der 88 Porsche-Zentren in einer Videokonferenz die gleichen Ergebnisse bringen würden wie persönliche Treffen. Oder ob einzelne Mitarbeiter abgehängt würden, wenn sie nicht mehr am Informationsfluss im Büro teilnahmen.