Únase a getAbstract para acceder al resumen.

Escenarios

Únase a getAbstract para acceder al resumen.

Escenarios

El arte de la conversación estratégica

Wiley,

15 mins. de lectura
10 ideas fundamentales
Texto disponible

¿De qué se trata?

Cuando se la realiza sin miedo, la planificación de escenarios pone a prueba los futuros alternativos de su organización: vida o muerte, lucha o éxito.


Clasificación editorial

9

Cualidades

  • Innovador
  • Aplicable

Reseña

Muchos libros de negocios proporcionan suficiente información para despertar el interés de los ejecutivos en buscar mayor asesoramiento, el cual viene acompañado de mayores honorarios de consultoría. El libro del autor Kees van der Heijden es la excepción. Su obra exhaustiva pone al diseño de escenarios en un contexto histórico, explica su relación con la formulación de pronósticos y le indica cómo introducir la planificación de escenarios en su organización. getAbstract recomienda especialmente este libro a los miembros de la alta dirección, a estrategas y responsables de planificación, en especial a aquellos que sienten que están tomando decisiones en el aire sin contar con una estructura que les permita pensar profundamente sobre las implicancias del futuro.

Resumen

Escenarios en los cuales todos ganan

La planificación de escenarios que utilizan hoy en día las empresas tuvo su origen en los juegos de guerra. Luego de la Segunda Guerra Mundial, Rand Corporation empezó a utilizar escenarios para prever cómo diversos acontecimientos mundiales podrían influir en sus decisiones. El futurólogo de Rand Corporation, Herman Kahn, adoptó el término “escenario” para referirse a la planificación hipotética detallada. Kahn tomó la palabra de la industria de Hollywood, en donde el término hacía referencia a un boceto propuesto y detallado de guión. Así, un escenario implica opciones, no proyecciones concretas.

A fines de 1960, las empresas comenzaron a utilizar la planificación de escenarios para prepararse para los grandes acontecimientos que afectaban su negocio. Luego de varias planificaciones fallidas ocurridas a mediados de los años 60, Shell Oil se interesó por la formulación de escenarios. Los empleados de Shell acogieron la filosofía de Kahn que indica que el paso más importante es distinguir los factores predecibles (“acontecimientos predeterminados”) de los factores inciertos que no pueden preverse. Kahn afirmaba que los “acontecimientos...

Sobre el autor

Kees van der Heijden enseña administración en el Netherlands Business School, en Nijenrode University y Templeton College, de la Universidad de Oxford.


Comentarios sobre este resumen