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领导者谈话

从富有挑战性的高潜力管理者到卓越的领导者

艾伦· S· 贝尔松以及理查德· G· 斯蒂格利茨

Jossey-Bass, 2013

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在这个组织扁平化的时代，企业的管理者会因为少花钱多办事而得到奖励，因此，管理者有时会过度专注于实务而忽略了领导工作。此外，企业还经常会将最好的技术专家、销售人员或是顾问提升为管理人员，但却不给这些新管理人员必要的支持来帮助他们完成从实务工作到领导工作的艰难转型，这使得问题更加复杂化。领导力专家艾伦·S·贝尔松和理查德·G·斯蒂格利茨在本书中分享了他们对领导工作过渡的共同看法。他们的观点告诉我们，领导工作需要建立关系，无论是向上、向下关系还是跨组织关系，甚至包括跟组织外的关系。此外，经常进行有意义的谈话是建立关系的一种必不可少的手段。getAbstract向所有志在成为领导者的人，向正在苦苦寻求角色平衡的新晋领导者和那些想要帮助他人进步的人推荐这本著作。

浓缩书

“领导者谈话”的价值

并非每个人都应当成为领导者，也并非每个人都想要成为领导者，有些人只能是个人贡献者（IC），还有一些则是具有领导潜力的个人贡献者。从收发室员工到CEO，每个人其实都拥有可靠的信息、有价值的专业知识和很好的想法。同事、团队、管理者和领导者内部以及彼此之间的谈话，是发现和分享这些财富的最直接的方式。高效的领导者了解良好谈话的价值和长远利益——它可以让领导者及其追随者齐心协力。这种互动有助于解决问题、明确预期并作出更好的决策。然而，很多“准领导者”在与上司、同事和员工的谈话中并不能清楚地理解“管理思维”和“领导思维”之间的差异，这种关键的差异使得对有效谈话的需求更为迫切。真正的领导者谈话会涉及以下几个方面：

“为他人提供前景、方向和灵感。”
“开发他人的管理技能和情绪智力。”
“接触外部利益相关者。”
“评估和应对不断变化的世界。”

在大多数组织中只存在一种职业发展途径：有才能的未来领导者通常不得不沿着早已确定好了的管理层晋升轨迹一步步向上攀登，以获得自己想要的声望和薪水。你的企业可以为那些愿意一直走技术路线的员工开拓另一条职业生涯发展途径，让最优秀的个人贡献者凭借自己的技能得到认可和提升。这样的话这些个人贡献者在实现自己的职业目标的同时，也无需被动地从事领导工作。

关于作者

艾伦·S·贝尔松（Alan S·Berson）：咨询师，是领导层营销、财务和战略规划方面的领导力培训和教育专家。理查德·G·斯蒂格利茨（Richard G·Stieglitz）：核工程博士，拥有美国海军和企业相关领导经验，主持出版一份领导力方面的通讯刊物。

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