终极竞争

组织的领导者应当从五个关键的方面来考虑自己的工作：价值观、创新、适应性、激情和意识形态。

1. 为什么说价值观很重要

领导者应当是能够指导和照顾其员工、保护和提升组织价值观、维护组织资源的管家，而管家应当忠诚可靠、公正无私、乐于奉献、责任心强、审慎笃行。随着世界经济的日趋相互交织，在某一个地区发生的事会影响到其他地区。如果你的企业在全球范围内开展业务，那你就必须坚持一个更高的道德标准。由于信息在网络上口口相传的速度非常惊人，恪守道德行为规范并作出正确的决策才是企业最为可靠的做法。企业的行为不再只是自身行为，同时也会影响到公共领域。从亚当·斯密到安·兰德，资本主义思想家往往都认为资本主义通过让个人自由地追求自身利益来创造更大的“共同利益”。但是，个人主义必须要在“道德原则”的框架内：你不可能为所欲为，但你在可以道德的界限内随心所欲。

“因为全球化公司领导者的决定尤其重要，所以他们的道德标准必须具有较高的典范性。”

资本主义与企业经营实际上处于矛盾的状态中。资本主义者认为资本主义能够造就最佳的经济，并且让每个人都从中获益。然而，人们却往往认为企业本性恶劣。事实上，一些企业的行为的确令人不齿，却依然逍遥法外。人们希望商业世界更加道德，希望资本主义更富同情心，同时认为企业领导者会以牺牲公众利益为代价最大程度地攫取利润，认为企业领导者只注重财务结果，而不在乎企业行为的影响。大多数人对企业关于价值观、道德观和环境的说辞，都持冷嘲热讽的态度，认为这些纯粹是花言巧语和作秀。

作为管理者，你可以通过一些能够激励和约束员工的高尚思想来改变你的企业和员工。你可能通常不会谈论爱、欢乐或是意义，但为了提高员工对行为规范的投入程度，你必须歌颂“善良、公正和美好”。

2. 为什么说创新很重要

大量新产品充斥市场说明，在这个“创新的黄金时代”，创新是经济成功的助推器。经理人应当理解创新，应当明白人在从事创造性工作的时候最为快乐。人类正面临着各种巨大的挑战，从气候变化到恐怖主义。只有有意义的创新才能解决这些问题。而在经济不景气时，大多数企业会拒绝创新，采取一些相对保守的措施。

“为什么作为管理者，我们甘愿接受‘企业致力于实现人类永恒的价值观’这一思想，但却普遍不愿做一个身体力行的倡导者，真正在企业内部推行这些价值观？”

你可以研究和学习那些最富创新力的企业，从中吸取最适合你企业的方法，从各种不同的创新型企业中选择适合的学习榜样：“火箭”型企业创建时就将创新纳入其战略之中。它们会经历爆发式的发展，但往往不会持续很久。创新“冠军”是定期发布新产品的可靠创新者，比如微软和通用电气。“冠军”通常在相对集中的技术领域依靠专注的研发来保持创新活力，这一点不同于IDEO设计公司这样的“艺术家”。“艺术家”充满创意，并且能够帮助其他企业创新。像谷歌、亚马逊和苹果公司这样的“电子人”能够“专门”提供“超乎寻常”的创新，而像福特、宝洁这样的“重生创新者”曾经是保守的企业巨头，而今却爆发了新的创新浪潮。

伟大的设计可以通过一种“本能反应”来让你的产品与众不同，因为伟大的设计往往“美观精致，细致入微，完全出人意料，令人惊讶地优秀”。为了完善设计，你可以研究“人们在实践中如何做某件事”，什么可行，什么不可行。每个企业都有一套所谓的最佳措施，而创新就是要挑战这些理念，寻求客户未满足的欲望和产品。创新者探索人们如何了解到某种产品，什么促使他们购买产品，他们如何使用以及产品会触及他们生活的哪些方面。创新者研究客户的体验以对其进行提升。

3. 为什么说适应性很重要

我们的后代可能会将我们当今这个以“指数步伐”变化的时代定义为一个连变化自身都在改变的时代。无论阻碍的力量有多大，你的组织都必须要能够适应世界的变化。当一家企业获得成功后，往往会从探索新的可能性转向开发现有的优势。一旦企业达到自己市场的巅峰，总是会转向维持自己的地位，进行防御而不是创造。墨守成规足以使某种做法固化为一种信条。当企业获得成功，随着所拥有资源的增长，它们会更倾向于利用自己的资源来与对手竞争。这些企业会选择比竞争对手投入更多资源，而不是按照消费者的需求来改变自己。在市场领先位置呆的时间一长，这些企业就会觉得那是理所当然的。

“如果你是一位领导者，那么不管什么级别，你就是一个管家。职业、能力、资源、环境、组织价值观，你都需要留心。”

如果你的组织不能将内部调整来与外部环境相匹配，就会失去与外部的关联性。当你陷入这种脱节状态时，你的客户可能就会渐渐流失。如果你的企业是一家大公司，那么你可能会发现业绩增长不像以前那么快了，而如果你通过引入新战略而获得成功，那么可能会有一些竞争对手来复制你的战略，而其他竞争对手则会试图将其超越。作为外部因素，网络也会影响到这个循环。在互联网出现之前，你可能还能够侥幸留住你的客户，因为他们没有渠道去了解可能的替代品。而现在，客户可以找到更廉价、更快捷或是更优质的选择，而这会给你的组织带来持续的压力。

为了生存，你必须具备适应性，而这就需要通过预测未来的变化来“让你的企业适应未来的要求”。你需要把握市场的发展趋势，并且及时意识到市场的转变。当某些不同寻常的客户和竞争对手出现一些特别甚至是古怪的表现时，你应当从蛛丝马迹中发现问题。你应当设想未来可能的状况，培养“思维的灵活性”，为企业的前景作出假设并对这些假设提出挑战。你可以聘用多元化的员工队伍，鼓励内部辩论，广开言路，这样才能够倾听到各种不同的声音。对外部的观点保持开放的态度，同时尽可能地打破内部的层级制度。越小的工作单元会越灵活，所以你可以考虑将企业结构打散。让不同的人各自控制新产品预算的一小部分。尝试通过小项目来降低实验成本。不要以客户或产品来定义你的企业，而要将自己看作一个“深层次竞争力和广阔平台”的集合。

4. 为什么说激情很重要

在世界范围内，只有一小部分人，大约五分之一，认为自己“满怀激情地投入了自己的工作”。这说明那些负责让员工最大程度地发挥作用的经理人做得不够好。要想做到出类拔萃，你就必须激发企业员工的创造性和主动性，也就是点燃他们的激情。像苹果公司一样，将这样的激情作为企业文化的组成部分。你的企业不应该是一个封闭的单元，而应该是一个让个人能够影响世界的渠道。要实现这一目标，你可以采取分散权力的措施。强调企业员工共同的责任，弱化层级制度，力求更高的透明度和包容性，让每个人都能参与进来。采用同行评议的方式，根据员工对企业的贡献而不是他们的级别或职称来进行奖励。

“我们的教条信念，阻碍了我们管理的机构朝着更灵活、更具创造力、更鼓舞人心和更崇高的方向发展。”

“高性能”面料Gore-Tex的生产商戈尔公司被认为是一家创新型公司，更是一个理想的工作场所，而戈尔公司采取的不是正式的层级制度，而是“格栅或网络结构”。要想在戈尔公司成为领导者，就必须赢得一定的声誉，并且说服其他人加入自己的项目团队。每一位员工都能参与到同行评议之中，并逐渐成长为领导者。这种组织形式可能会带来混乱，而且项目可能需要更长的时间来启动，因为必须要让每一个人都了解项目的前景。但是，一旦步入正轨，所有人都会满怀激情地投入其中。对于彻底的变革而言，这远比没有人相信或理解的正式宣言更加富有成效。

5. 为什么说意识形态很重要

事实上，大多数公司都不会谈论自己的意识形态。你在工作中甚至可能都不会听到这个词。要想把你的组织从旧的思维方式中解放出来，你应当先想一想在你“管理意识形态”中的“信条性理念”是否会妨碍组织的创新、适应性和灵感发挥。

“缺乏资讯，人们就做不到自我管理。”

一部世界历史就是一部意识形态冲突的历史：一方站在某一立场，比如独立和民主，而另一方则站在其他的立场，比如效忠和君主制。双方因此而大打出手。事实上真理很少会完全站在某一方，因此应当在冲突的立场之间寻求一种适当平衡的方式。例如，家长必须不断地在“爱与纪律”之间保持平衡。总向孩子妥协是行不通的，但强迫孩子服从所有的硬性规定同样行不通。真正优秀的家长能够在两种方式之间游刃有余。这种方式与许多企业决策中的一揽子政策有着很大的不同，它需要持续的关注和监测。

你应当跳过某种规则或决定，直接挑战官僚主义的意识形态。作为一种管理工具，官僚制度对于让大型组织以常规的标准化方式完成复杂的任务，有着不错的效果。但是，官僚主义也会从根本上扼杀创造力和你最需要的组织活力。经典层级结构的代价同样高昂。你的企业需要为之付出直接成本——因为管理一切事务的各层经理人需要获得报酬；还需要付出间接成本——因为这些经理人作出重大决策的风险较高，而且几乎没有人能够去审查高级管理人员的决策。通常情况下，层级制度会将决策者“与一线的现实情况”隔离开来，令决策者作出不切实际的判断。自上而下施加决策容易产生摩擦，因此层级结构天生就承载着“管理重负”。

“领导人必须直面未来，而不是对未来产生怀疑。”

赋予员工权利是传统层级制管理的一种替代方式。这意味着给予员工自主决定的权力以及足够的信任，让他们能够进行实验和改进。如果你觉得这听起来有些过于理想化，那么你不妨看看晨星公司（Morning Star）的例子。你可能会认为晨星公司作为一家占到美国西红柿年加工量25％到30％份额的工农业交叉型企业，一定遵循着某种标准化，甚至是机械化的流程。然而，事实却正好相反。晨星公司实行的是“自我管理”制度。每一位“同事”都从属于某一个业务单元，并且必须提出一份独立的“同事谅解备忘录”来详细说明员工个人的任务及其完成方式。

所有的员工都要对自己的行为负责，并且有权为公司采购——当然他们也会彼此协商，尤其是事关价格高昂的采购。如果两位同事之间产生了分歧，他们会引入第三人来进行调解。员工广泛地参与同行评议，而任何层级结构的出现，仅仅是源自员工专业领域的差异。这些实践能够有效地激发主动性，充分利用技术知识，提高判断力和灵活性。晨星公司的员工极富忠诚度和团队感。当然，这也需要付出一定的代价。不是每个人都适合这种充满责任心和创造力的结构，这种重大的责任和开放式的增长也极具挑战性。新员工往往需要一年左右的时间来充分适应新环境。

企业管理中的“登月计划”

许多经理人过于容易满足。他们认为职场政治、层级结构、官僚主义和普遍缺乏工作激情的状况是理所当然的。而事实上管理可以发挥更大的作用，但必须要有相应的愿景。将人类送上月球的梦想曾经激励了整个美国，而管理中的“登月计划”则可以振兴整个企业。雄心勃勃的目标能够为员工带来更多的投入和激情。你可以通过让“企业中的语言和行为更加人性化”以及强调“共同利益和主人翁身份”，来帮助员工实现更高层次的目标。你可以通过给予员工信心以及降低员工在工作场所的焦虑，来鼓励员工出人头地，同时寻找新的方法来控制和评估员工的工作。

“坚守是新标准。”

你应当鼓励才智的应用和“想象力的飞跃”。寻求多样性不仅是为了多样性本身，更是为了获得丰富的创造力。多尝试一些小实验。让更多人来参与新产品的批准，而不是仅由几个高管说了算。在“内部市场”中实践创新。让职场政治远离商业决策，让更多的组织成员参与决策。给员工更多的自主权，让组织更加扁平化。你组织内的唯一层级结构应当是“自然”形成的，能力更强工作更优秀的员工能够获得更多的关注。在组织内分享各种信息，给予持不同意见者机会来表达他们的想法。将管理人员用来对项目进行评估的时间框架延长，使绩效评估更为全面和科学。你应当认识到，当前的管理实践适应的是已经作古的旧经济，而开发“适应开放世界的管理方式”则需要管理者带着反省，甚至是哲学的眼光来审视自己的意识形态。