Zusammenfassung von Humble Inquiry

Edgar H. Schein

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Bewertung

9 Gesamtbewertung

10 Umsetzbarkeit

7 Innovationsgrad

9 Stil

Rezension

Als Mitbegründer der Organisationspsychologie ist Edgar H. Schein vor allem durch seine Menschenbildtypologien bekannt geworden. Seine humanistische Sicht steht in deutlichem Kontrast zur hemdsärmeligen Führungskultur US-amerikanischer Prägung mit ihrem Primat des Handelns und ihrem rücksichtslosen Konkurrenzdenken. Beides ist in Scheins Augen in einer Welt gegenseitiger Abhängigkeiten nicht nur unzeitgemäß, sondern sogar gefährlich. Statusdünkel und Rollendenken verhindern eine offene Kommunikation über hierarchische und kulturelle Grenzen hinweg, die für gute und sichere Produkte und Abläufe unverzichtbar ist. Im lauten Gepoltere der Managementratgeber ist dies eine leise, weise Stimme, der man viel Erfolg bei der Umsetzung ihrer Ideen wünscht. Vorgesetzte, die sich ihrer Abhängigkeit von den Untergebenen bewusst sind und sie dementsprechend fair behandeln; Führungskräfte, die fragen und zuhören, statt zu belehren; Chefs, die für gute Kommunikation im Unternehmen sorgen – eine Portion Utopie ist wohl dabei. Immerhin liegt es an jedem selbst, Humble Inquiry im eigenen Umfeld zu verwirklichen. getAbstract empfiehlt dieses lesenswerte Buch daher allen Führungskräften, allen Verantwortlichen in Unternehmen und Organisationen sowie allen Studenten der Betriebswirtschaft.

Nach der Lektüre dieser Zusammenfassung wissen Sie:

warum die vorherrschende Führungskultur unzeitgemäß und gefährlich ist,
was Humble Inquiry ist und
was eine Führungskraft mit diesem Ansatz besser macht.

Über den Autor

Edgar H. Schein ist Mitbegründer der Organisationspsychologie und -entwicklung. Er hat an der Sloan School of Management am MIT gelehrt, ist nach seiner Emeritierung noch immer dort tätig und berät weltweit Konzerne, Regierungen und Führungskräfte.

Zusammenfassung

Fragen stellen

Warum geschehen verheerende Katastrophen wie die Unglücke der Nasa-Raumfähren Challenger und Columbia, die Ölpest im Golf von Mexiko, Flugzeugabstürze, Unfälle in der Chemieindustrie oder in Atomkraftwerken? Weil Führungskräfte nicht auf ihre Untergebenen hören. Diese haben zwar das Wissen um gravierende Probleme, aber ihr Wissen ist nicht gefragt. Denn die Führungskultur verlangt, dass Ranghöhere mehr wissen als die Vertreter niederer Ränge. Selbst wenn die Untergebenen ihren Vorgesetzten die Nachrichten von sich aus überbringen – der Input ist unerwünscht. Also behalten die Untergebenen ihr Wissen für sich. Aus demselben Grund geschehen auch viele vermeidbare ärztliche Kunstfehler. Pflegekräfte und Operationsgehilfen sehen zwar, was geschieht, aber wenn sie für ihre Hinweise vom Arzt angeschrien werden, halten sie beim nächsten Mal lieber den Mund. Gute Beziehungen und offene Kommunikation über mehrere hierarchische Ebenen sind Mangelware. Eigenes Wissen wird mitgeteilt, aber das Wissen anderer nicht erfragt. Es fehlt an guter Kommunikation nach oben.