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Lost in Transformation? Wie Sie dem Teufelskreis entkommen

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Lost in Transformation? Wie Sie dem Teufelskreis entkommen

Führung unter Druck

Harvard Business Manager,

5 Minuten Lesezeit
5 Take-aways
Audio & Text

Was ist drin?

Wer endlos umstrukturiert, scheitert – und wer das versteht, hat schon gewonnen.

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Bewertung der Redaktion

7

Qualitäten

  • Analytisch
  • Praktische Beispiele

Rezension

Unternehmen, die von Restrukturierung zu Restrukturierung taumeln, sind Opfer eines systemischen Denkfehlers. Dieser Artikel zeigt, wie Führungskräfte den Teufelskreis chronischer Transformation durchbrechen können. Die Autoren stützen ihre Analyse auf Fallstudien mit Boston Scientific, Pixar und Microsoft und bieten damit ein lehrreiches Gegenprogramm zur verbreiteten Transformationsmanie. Eine Empfehlung für Führungskräfte, die ihr Unternehmen dauerhaft leistungsfähig halten wollen, ohne dabei Belegschaft, Kundschaft und Investoren zu verschleißen.

Zusammenfassung

Unternehmen machen immer wieder den Fehler, Mängel durch Umstrukturierung zu kurieren, statt das gesamte System im Gleichgewicht zu halten.

Das US-Satiremagazin The Onion brachte es einmal sehr schön auf den Punkt: „CEO stellt kühnen neuen Plan vor, um den Schaden des kühnen neuen Plans aus dem vergangenen Jahr wiedergutzumachen.“ Was als Parodie gedacht war, beschreibt den Alltag vieler Konzerne erschreckend präzise. Dahinter steckt ein Systemfehler: Wer immer wieder einzelne Symptome durch Umstrukturierung kuriert, statt das Zusammenspiel aller strategischen Elemente zu pflegen, produziert unweigerlich die Ursache für die nächste Krise.

Das Gegenmodell dazu ist ein gesundes Unternehmensökosystem, das sich wie ein lebender Organismus fortlaufend selbst justiert, ohne auf traumatische Einschnitte angewiesen zu sein. Um ein solches gesundes Ökosystem zu schaffen, müssen Führungskräfte bestimmte Kernelemente des Unternehmens – von dessen Zweck und Zielen über die Strukturen bis zu den Anreizsystemen – dauerhaft im Gleichgewicht halten. 

Controlling sollte nicht rückwärtsgewandt, sondern vorausschauend sein.

Ein Problem...

Über die Autoren

Darrell K. Rigby ist Partner im Bostoner Büro von Bain & Company, wo er den globalen Bereich Agile Enterprise leitet. Zach First ist Partner im Büro von Bain & Company in Los Angeles und leitet dort das Value Creation Center.

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