Inquebrantables

Reunir y dirigir equipos resilientes

Stanford UP, 2023

15 mins. de lectura

10 ideas fundamentales

Audio y Texto

¿De qué se trata?

Los equipos resistentes e inquebrantables prosperan en las crisis.

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Clasificación editorial

Cualidades

Amplio
Ejemplos concretos
Por expertos

Reseña

Sin importar cuál sea su producto, servicio o sector, todas las empresas comparten una característica común: su personal trabaja en equipo; pero si los equipos no son resilientes, les esperan problemas. Bradley L. Kirkman y Adam C. Stoverink explican cuatro escollos que desafían la capacidad de resiliencia de un equipo y cuatro herramientas que aseguran su durabilidad. Comparten su convicción de que los equipos “inquebrantables” producen un rendimiento superior, mayores ganancias y ejecutivos, empleados, inversores y clientes más satisfechos. Para ello, explican cómo los directivos pueden reunir y dirigir equipos llenos de energía capaces de hacer frente a la adversidad y recuperarse.

Resumen

Los equipos necesitan resiliencia ante trastornos en los negocios u otras crisis.

A pesar de las mejores intenciones de un equipo, las disrupciones ocurren y los planes no siempre se desarrollan con suavidad. A veces surgen problemas y sobreviene el desastre. Esto es cierto tanto para equipos internos como para los remotos, sobre todo en el actual mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo. Este nivel de complejidad exige que líderes y equipos adopten la resiliencia planificada como parte esencial de su función. Ante las dificultades, la resiliencia les permite a los miembros de un equipo seguros de sí mismo y colaboradores recuperarse de la adversidad y volver a encontrar el camino del éxito.

Un equipo resiliente puede seguir destacando ante problemas que irrumpen en su trabajo normal. Los equipos eficientes se basan en tres tipos de procesos para apoyar sus actividades:

Coordinación – Deben engranar la secuenciación y la calendarización de sus actividades. Los miembros deben comprender sus funciones y las de los demás para garantizar una colaboración fluida.
Supervisión –

Sobre los autores

Bradley L. Kirkman es Profesor Distinguido de Liderazgo H. Hugh Shelton en el Departamento de Gestión, Innovación y Espíritu Emprendedor de la Escuela Poole de Administración de la Universidad Estatal de Carolina del Norte. Adam C. Stoverink es director de los programas de la maestría en Administración Walton y profesor asociado de administración en el Walton College of Business de la Universidad de Arkansas.