Сильный лидер, сильная команда

Как выйти из тупика и достичь высоких результатов

Jossey-Bass, 2013

15 دقيقة قراءة

10 الوجبات السريعة

النص متاح

ماذا يوجد بالداخل؟

Откажитесь от авторитарных методов управления и прислушайтесь к своим подчиненным: у них можно многому научиться.

Рейтинг редакции

في getAbstract، نقوم بتلخيص الكتب* التي تساعد الناس على فهم العالم وجعله أفضل. أي شيء نختاره لمكتبتنا يجب أن يتفوق في أحد هذين المعيارين الأساسيين:

تنويري – ستتعلم أشياء ستثري وتحسن قراراتك.

مفيد – ستحصل على نصائح عملية ستساعدك على التحسن في ما تفعله.

نقوم بتقييم كل محتوى على مقياس من 1-10 فيما يتعلق بهذين المعيارين الأساسيين. يساعدك تقييمنا في ترتيب العناوين في قائمة قراءتك من الجيد (5) إلى الرائع (10). الكتب التي نقيمها بأقل من 5 لن يتم تلخيصها. إليك ما تعنيه التقييمات:

10 – رائع. كتاب مفيد و/أو تنويري، بالإضافة إلى تلبية أعلى المعايير في جميع الجوانب ذات الصلة، يبرز حتى بين الأفضل. غالبًا ما يكون كلاسيكيًا فوريًا وضروريًا للجميع.
9 – ممتاز. كتاب مفيد و/أو تنويري يتميز بتوازن كبير، وله العديد من النقاط القوية ولا توجد عيوب تستحق الذكر.
8 – جيد جدًا. كتاب مفيد و/أو تنويري يحتوي على عدد كبير من الصفات البارزة دون التفوق في جميع الجوانب، مثل تقديم أحدث الاكتشافات في مجال موضوعي ويكتبه خبير مشهور ولكنه يفتقر قليلاً إلى الأسلوب.
7 – جيد. كتاب مفيد و/أو تنويري يجمع بين قوتين أو أكثر من النقاط القوية الملحوظة، مثل احتوائه على أفكار جديدة بشكل غير معتاد وتقديمها بطريقة جذابة.
6 – ملحوظ. كتاب مفيد و/أو تنويري يبرز في جانب واحد على الأقل، مثل كونه منظمًا بشكل جيد بشكل خاص.
5 – جيد. كتاب مفيد و/أو تنويري، على الرغم من عيوبه الواضحة. على سبيل المثال، قد يقدم نصائح جيدة في بعض المجالات بينما يكون متكررًا أو غير ملحوظ في أخرى.

*getAbstract يلخص أكثر بكثير من الكتب. نحن ننظر إلى كل نوع من المحتوى الذي قد يهم جمهورنا: الكتب، ولكن أيضًا المقالات، والتقارير، ومقاطع الفيديو، والبودكاست. ما نقوله هنا عن الكتب ينطبق على جميع الصيغ التي نغطيها.

Характеристики

Практические советы

بينما يخبرك التقييم بمدى جودة الكتاب وفقًا لمعيارين أساسيين لدينا، فإنه لا يقول شيئًا عن ميزاته المحددة. لذلك، نستخدم مجموعة من 20 صفة لتوصيف كل كتاب بناءً على نقاط قوته:

قابل للتطبيق – ستحصل على نصائح يمكن تطبيقها مباشرة في مكان العمل أو في المواقف اليومية.
تحليلي – ستفهم الآليات الداخلية للموضوع.
خلفية – ستحصل على معرفة سياقية كإطار للعمل أو التحليل المستنير.
جريء – ستجد حججًا قد تخالف الآراء السائدة.
شامل – ستجد كل جانب من جوانب الموضوع مغطى.
أمثلة ملموسة – ستحصل على نصائح عملية موضحة بأمثلة من تطبيقات واقعية أو حكايات.
جدلي – ستواجه آراء مثيرة للجدل بشدة.
بليغ – ستستمتع بنص مكتوب أو مقدم ببراعة.
جذاب – ستقرأ أو تشاهد هذا حتى النهاية.
مفتوح للعين – ستُعرض عليك رؤى مفاجئة للغاية.
للمبتدئين – ستجد هذا مقدمة جيدة إذا كنت متعلمًا بقليل من الخبرة أو المعرفة السابقة.
للخبراء – ستحصل على المعرفة/التعليمات المتقدمة التي تحتاجها كخبير.
موضوع ساخن – ستجد نفسك في وسط قضية مثيرة للجدل بشدة.
مبتكر – يمكنك توقع بعض الأفكار والرؤى الجديدة حقًا حول المنتجات أو الاتجاهات الجديدة.
رؤية من الداخل – ستحظى بامتياز التعلم من شخص يعرف موضوعه بشكل كامل.
ملهم – سترغب في تطبيق ما قرأته فورًا.
نظرة عامة – ستحصل على معالجة شاملة للموضوع، تذكر جميع جوانبه الرئيسية.
علمي – ستحصل على حقائق وأرقام مستندة إلى بحث علمي.
رؤيوي – ستحصل على لمحة عن المستقبل وما قد يعنيه لك.
منظم جيدًا – ستجد هذا منظمًا بشكل خاص لدعم استقباله أو تطبيقه.

Рецензия getAbstract

Очень многие руководители утверждают, что советуются с подчиненными и стремятся к тому, чтобы каждый играл активную роль во всех процессах. На деле же почти все они оказываются диктаторами, не терпящими инакомыслия. Автор книги, специалист по организационной психологии, объясняет, почему руководители – подчас неосознанно – цепляются за этот деструктивный подход. Он предлагает разумную альтернативу – принцип “взаимного обучения”, позволяющий лидерам принимать в расчет мнение всей команды и добиваться благодаря этому высоких результатов. Некоторые советы автора курьезны и невыполнимы: так, он предлагает начальникам просить подчиненных, чтобы те объясняли смысл своих неодобрительных жестов – почему они, скажем, хмурят брови или качают головой. Тем не менее в целом книга очень полезна. Демонстрируя тонкое понимание проблемы, Шварц доходчиво объясняет, как распознать в себе авторитарного лидера и изменить свой подход к управлению. getAbstract рекомендует эту книгу не только руководителям, но и всем, кто работает в коллективе.

Краткое содержание

Парадокс ответственности

Команды, состоящие из умных, талантливых людей, часто оказываются не в силах выйти за рамки непродуктивных моделей поведения и достичь сколь-нибудь заметных результатов. Вопреки ожиданиям, команда часто бывает менее эффективна, чем ее члены по отдельности. Чтобы выбраться из этого тупика, руководитель должен проанализировать и пересмотреть свои методы управления и усвоить несколько простых и полезных тактик.

Принято считать, что в каждой команде должен быть только один лидер. Откажитесь от этой вредной идеи! Она порождает “установку на единоличное управление” и заставляет 98% руководителей занять сугубо авторитарную позицию.

На первый взгляд, вполне логично, что в каждой группе есть лидер (как правило, занимающий самую высокую должность), который принимает решения за весь коллектив, руководит совещаниями, определяет приоритеты и оценивает работу сотрудников. Члены коллектива обычно исходят из того, что начальник “все видит, все знает, все умеет”: как будто он и капитан, и штурман, и механик на судне, а все остальные – на веслах.

Эта система приводит к тому, что сотрудники не признают друг за другом никакой ответственности. Если всем заправляет кто-то один, то он и в ответе за все успехи и неудачи. Такое отношение к работе возникает именно потому, что руководитель все решает единолично. При этом сам он предполагает, что сотрудники несут ответственность за свои результаты. Возникает парадокс, препятствующий продуктивной совместной работе.

Об авторе

Роджер Шварц – известный специалист в области организационной психологии, президент консалтингового агентства Roger Schwarz & Associates, автор книги “Руководство для фасилитатора”.