Graswurzelinitiativen in Unternehmen: Ohne Auftrag – mit Erfolg!

Buch Graswurzelinitiativen in Unternehmen: Ohne Auftrag – mit Erfolg!

Wie Veränderungen aus der Mitte des Unternehmens entstehen – und wie sie erfolgreich sein können

Vahlen,

Bewertung

8

Qualitäten

  • Umsetzbar
  • Praktische Beispiele
  • Inspirierend

Rezension

Der Vorstand denkt, er habe alles unter Kontrolle, weiß aber gar nicht, was alles schiefläuft im Unternehmen. Die Mitarbeiter dagegen wissen es. Sie könnten nun resignieren – oder die Sache selbst in die Hand nehmen. Ohne Auftrag, ohne Autorisierung, oft sogar in der Freizeit. Das kann gut gehen – oder dramatisch scheitern. Sabine und Alexander Kluge schildern anhand prominenter Beispiele und mit vielen Tipps die Bedingungen, Chancen und Gefahren für Graswurzelinitiativen. Ein empfehlenswertes Buch für mutige Mitarbeiter und Führungskräfte.

Take-aways

  • Graswurzelinitiativen entstehen, wenn Mitarbeiter eigenständig gegen Missstände vorgehen.
  • Der Vorstand kennt nur einen Bruchteil der Probleme seines Unternehmens. Die Mitarbeiter kennen alle.
  • Erfolgreiche Graswurzelinitiativen verändern die Unternehmenskultur.
  • Legen Sie einfach los: Andere werden sich anschließen.
  • Eine erfolgreiche Graswurzelinitiative braucht anfangs nur wenige Mitstreiter, gute Kommunikation und etwas Glück.
  • Bereiten Sie sich auf Einwände und Kritik vor.
  • Achten Sie darauf, dass sich Ihre Initiative mit gängigen Verfahren im Unternehmen verbinden kann.
  • Suchen Sie potente Sponsoren und Mentoren.
  • Als Graswurzelinitiator gehen Sie bislang noch ein großes Risiko ein, aber die Akzeptanz für Veränderungen aus der Mitte wächst.
 

Zusammenfassung

Graswurzelinitiativen entstehen, wenn Mitarbeiter eigenständig gegen Missstände vorgehen.

Wie viele Change-Projekte haben Sie schon erlebt? Wie viele davon waren erfolgreich? Im Durchschnitt ist es nur jedes vierte. Häufig startet der Vorstand ein großartiges Projekt und schwelgt in Begeisterung, doch die Mitarbeiter fühlen sich übergangen. Keine Spur von Mitbestimmung: Für den Vorstand hätte das einen Machtverlust bedeutet. Dazu müsste er loslassen können. Das fällt vielen Unternehmenslenkern schwer. Sie sind in einer überholten Planungs- und Kontrollkultur gefangen.

Graswurzelinitiativen in Unternehmen stehen für einen radikalen Kulturwandel. Sie sind die freien Radikale im Change-Geschäft, autonom, unkontrollierbar, dynamisch und überzeugend.

Doch manchmal erkennen Mitarbeiter einen Missstand und ergreifen selbst die Initiative. Selten sind das junge Mitarbeiter – denn die gehen einfach, wenn ihnen etwas nicht passt. Meist sind es langjährige, sturmerprobte Routiniers, erfahren und loyal, die das System in- und auswendig kennen. So wie Robert Harms und Ronny Großjohann bei Siemens. Sie wussten, dass das Gasturbinenprojekt in Berlin-Moabit kurz vor dem Scheitern stand. Ohne Erlaubnis, ohne Segen von oben schrieben sie das Konzept um – und retteten das Projekt. Bei BMW setzte eine Graswurzelinitiative das selbstorganisierte Lernprogramm „Working Out Loud“ durch, mit dem Mitarbeiter ihre berufliche Weiterbildung selbst in die Hand nehmen. Kollegen bilden sich jetzt in Gruppen freiwillig in ihrer Freizeit weiter. Hätte der Vorstand das so angeordnet, wäre ein Sturm der Entrüstung losgebrochen.

Der Vorstand kennt nur einen Bruchteil der Probleme seines Unternehmens. Die Mitarbeiter kennen alle.

Mitarbeiter auf der unteren Ebene kennen 100 Prozent der Probleme ihres Unternehmens. Mit jeder höheren Hierarchiestufe geht mehr von diesem Wissen verloren. Teamleiter wissen nur noch über etwa 74 Prozent der Probleme Bescheid, Teammanager kennen sogar lediglich 9 Prozent. Auf der Vorstandsebene, an der Spitze des Eisbergs, sind nur 4 Prozent der Probleme sichtbar. Kein Wunder, dass so viele von oben verordnete Change-Projekte scheitern. Der Unternehmensleitung fehlt schlicht ein Großteil der relevanten Informationen, um gute Entscheidungen zu treffen. Das ist ein gewaltiges Potenzial für Graswurzelinitiativen.

In jeder Organisation finden sich zu jedem Zeitpunkt Menschen, die moralisch, ökologisch oder menschlich unsauberen Praktiken kritisch gegenüberstehen und die den Mut aufbringen, diese auf die Agenda zu setzen und anzuprangern.

Den Nährboden dafür bilden oft – wie im Siemens-Beispiel – Projekte, die in der Regelorganisation entstanden sind, aber aus dem Ruder laufen. Oder es öffnet sich zufällig ein Freiraum, den ein Graswurzelinitiator geschickt ausnutzt. Oft ist Frustration der Treiber: Etwas passt nicht und ein Mitarbeiter ist so loyal, dass er nicht resigniert, sondern es ändern will. Graswurzelinitiativen entstehen oft aus einem persönlichen Wertekonflikt heraus. Besonders deutlich wird das bei Whistleblowern. Sie brechen Regeln, um fragwürdige Praktiken in Unternehmen und Organisationen aufzudecken, und nehmen dafür massive Nachteile in Kauf. Edward Snowden, der die Überwachungsmethoden der Geheimdienste im Internet ans Licht brachte, riskierte Leib und Leben, doch er entschied sich für seine Werte und gegen die Organisation. Dieses und viele weitere Beispiele zeigen auch: Ist der Sturm erst einmal entfesselt, hat man keine Kontrolle mehr.

Erfolgreiche Graswurzelinitiativen verändern die Unternehmenskultur.

Graswurzelinitiativen haben Folgen. Streng genommen sind sie Strukturen, die sich neben dem Regelsystem bilden, und zwar immer nur in einem einzelnen Punkt. Graswurzelinitiatoren sehen nicht nur, was schiefläuft oder was besser laufen könnte, sie haben auch eine Lösungsidee. Für die übernehmen sie Verantwortung, mit allen Konsequenzen. Graswurzelinitiatoren handeln ohne Auftrag oder Erlaubnis. Sie haben kein offizielles Budget und opfern oft ihre Freizeit. Sie vernetzen sich, überspringen Bereichs-, Hierarchie- und manchmal sogar Unternehmensgrenzen.

Eine Graswurzelinitiative ist eine Bewegung mit Bedeutung, die kulturelle, bisweilen auch wirtschaftliche Rahmenbedingungen im Unternehmen auf ihre eigene Art und Weise verändern will.

Ihre Haltung entspricht der des zivilen Ungehorsams, wie wir ihn aus dem politischen Kontext kennen. Doch mit ihrem Handeln stellen sie die Unternehmenskultur infrage und verändern sie. Deshalb müssen sie geschickt entlang der Toleranzgrenze des Systems balancieren, anfangs unter dem Radar, später offen. Die Laufzeit einer Graswurzelinitiative ist immer begrenzt. Bei Erfolg geht sie in den Regelbetrieb über, bei Misserfolg scheitert sie. In jedem Fall hat sie ein Ende.

Legen Sie einfach los: Andere werden sich anschließen.

Es gibt ein berühmtes Amateurvideo, das Start-up-Gründer Derek Sivers während eines TED-Talks zeigte. Eine Sommerwiese, ein paar Hundert Badende. Plötzlich springt ein Mann auf und beginnt wild zu tanzen. Nach kurzer Irritation gesellt sich ein zweiter dazu und tanzt genauso wild mit. Ein dritter schließt sich ihnen an. Jetzt gibt es kein Halten mehr, ganze Gruppen von Badenden stürmen begeistert dazu und machen mit. Am Ende tanzt die ganze Wiese.

Inspirierende Vortänzer sind die kreativen, konstruktiven Querdenker mit Überzeugungen und Visionen. Engagierte, die Sinn stiften und die Verhältnisse in einem Unternehmen verbessern wollen, das sie eigentlich schätzen.

Der Erste ist der mutige Vortänzer, der mit der Konvention bricht. Er tut, was er tun muss, obwohl er das Risiko kennt, sich zu blamieren. Er handelt nicht aus Wut oder Frustration heraus, sondern aus Selbstsicherheit und Stärke. Ihn treibt eine Vision an und der Wunsch, Verbesserungen anzustoßen. Der zweite Tänzer erkennt das Potenzial der Idee. Er hat genug Vertrauen zum Vortänzer, um es ihm gleichzutun. Ohne ihn bliebe der erste Tänzer nur ein einsamer Spinner. Mit dem dritten Tänzer wird aus den beiden eine Gruppe: Eine Bewegung wird erkennbar. Ab jetzt sinkt das Risiko für jeden weiteren, der sich anschließt.

Eine erfolgreiche Graswurzelinitiative braucht anfangs nur wenige Mitstreiter, gute Kommunikation und etwas Glück.

Der Tipping Point ist der magische Moment, in dem aus einer kleinen Initiative ein Flächenbrand wird. Dafür brauchen Sie 3,5 Prozent der Belegschaft auf Ihrer Seite. Das sind vergleichsweise wenige Mitstreiter. Wichtig ist jedoch, dass es die richtigen sind. Die folgenden Tipps helfen Ihnen, sie zu finden:

  • Tipp 1: Das Gesetz der Wenigen. Als Initiator brauchen Sie einige wenige, aber sehr kommunikative Follower, idealerweise vom Typ „Connector“. Suchen Sie Mitstreiter mit einer besonderen Fähigkeit, sich zu vernetzen. So wie Tobias Leisgang: Bei seinem Arbeitgeber Texas Instruments störte es ihn immer, dass er nur inkrementelle Verbesserungen an seinen legendären Taschenrechnern vornahm. Leisgang vermisste radikale Innovationen, war aber nicht in der Position, sie anzustoßen. Also buchte er „einfach mal einen Raum“ und lud zum „Innovation Day“ ein, ohne Agenda, ohne Buffet. 20 Kollegen kamen, erste Projekte entstanden. Fortan unterschrieb Leisgang seine Einladungen mit dem Zusatz „& Friends“.
  • Tipp 2: Kommunikation und Sichtbarkeit. Formulieren Sie eine leicht verständliche, gut zu merkende, gut zu visualisierende Botschaft. Der Daimler-Manager Oliver Herbert wollte im steifen Konzern die Du-Anrede durchsetzen. Nachdem er sich der Unterstützung einiger Gleichgesinnter versichert hatte, hängte er seiner Mailsignatur den Hashtag #gerneperDu an. Wer wollte, duzte ihn fortan – und umgekehrt. Als Entsprechung im realen Leben gab es #gerneperDu-Armbänder.
  • Tipp 3: Der richtige Moment. Ganz ohne günstige Umstände geht es selten. Bei Evonik nutzte Manager Rainer Gimbel geschickt einen zufällig entstandenen Freiraum. Er versuchte seit Langem, ein Enterprise Social Network (ESN) zu etablieren. Niemand interessierte sich dafür – wie soll man auch dessen Nutzen sehen, wenn man nicht weiß, was ein ESN überhaupt ist? Gimbels Chance kam mit einem internen Ideenwettbewerb. Er sorgte dafür, dass der Ideenwettbewerb auf dem bisher vernachlässigten ESN von Evonik stattfand, und schaffte es so, dass viele Mitarbeiter das interne soziale Netzwerk kennenlernten und nutzten.

Bereiten Sie sich auf Einwände und Kritik vor.

Der Soziologe Niklas Luhmann prägte den Begriff der „brauchbaren Illegalität“. Menschen, die grundsätzlich an die Werte und Normen der Organisation glauben, brechen die Regeln, damit etwas entsteht, das letztlich der Organisation dient. Anfangs agieren sie im Verborgenen. In dieser Zeit gilt es vieles vorzubereiten:

  • Finden Sie Mitstreiter: Über Social Media können Sie heute relativ leicht Kontakte knüpfen. Doch Vorsicht: Es geht nicht um möglichst viele Kontakte, sondern um die strategisch richtigen. Die Verbündeten müssen einander vertrauen können. 
  • Rechtfertigen Sie Ressourcen: Irgendwann kommt von oben die berechtigte Frage, woher Sie die Ressourcen für Ihre Initiative genommen haben. Sind Sie denn nicht ausgelastet? Woher hatten Sie das Budget für die bisherigen Ausgaben? Bereiten Sie sich auf solche Fragen vor.
  • Achten Sie auf Ihren guten Ruf: Wer immer einen guten Job gemacht hat, ist weniger angreifbar.
  • Sehen Sie Einwände von Gegnern vorher: Nur selten adressieren Graswurzelinitiativen Probleme, für die es keine offiziell Zuständigen gibt. Damit die sich nicht auf den Schlips getreten fühlen, müssen Sie sich vorab mit deren Standpunkt beschäftigen, mögliche Gegenargumente schon im Vorfeld erkennen und Allianzen schmieden.
  • Treten Sie professionell auf: Bereiten Sie Ihren ersten offiziellen Auftritt gut vor. Er muss professionell und angemessen sein.

Achten Sie darauf, dass sich Ihre Initiative mit gängigen Verfahren im Unternehmen verbinden kann.

Gregor Szczeponik und Alfred Weck waren treue Urgesteine bei Audi. Umso mehr schmerzten sie die Schlagzeilen rund um den Dieselskandal und die frustrierten öffentlichen Äußerungen von Audi-Mitarbeitern bei Facebook. Den besonders gehässigen Stimmen wollten sie etwas entgegensetzen. Zuerst schalteten sie sich in ihrer Freizeit in laufende Facebook-Diskussionen ein. Dann luden sie besonders kritische Akteure in eine geschlossene Gruppe ein. Dort gaben sie den Argumenten der Kritiker Raum, bauten Vertrauen auf und drehten die Häme in konstruktive Kritik um. Immer mehr Mitarbeiter schlossen sich ihnen an. Heute zählt die Freizeit-Community WIRsindAudi 4200 Mitglieder.

Die Initiative muss in Bezug auf Prozesse, Verfahren und Reporting einen sinnvollen Anschluss an die Bestandsorganisation finden.

Wie es mit der Initiative weitergeht, ist allerdings ungewiss. Kritische Stimmen könnten fragen, ob der Aufwand, den Szczeponik und Weck betrieben haben, sich tatsächlich gelohnt habe. Messbaren Erfolg können die beiden eher nicht vorweisen: keinen Kunden hinzugewonnen, keine Einkaufskosten eingespart.

Das ist ein grundlegendes Problem von Graswurzelinitiativen: Ihr Erfolg ist nicht mit herkömmlichen Kennzahlen wie Umsatz oder Gewinn zu messen. Das macht es so schwer, sie nach oben zu verkaufen. Deshalb der Rat an Graswurzelinitiatoren: Bewaffnen Sie sich mit Daten, die den üblichen Key Performance Indicators entsprechen. Klare Argumente und harte Fakten bringen Sie weiter als Gefühle und Befindlichkeiten. Achten Sie außerdem von Beginn an darauf, dass Ihre Initiative im Blick auf Regeln, Prozesse, Kontrollmechanismen und Berichtswesen an die Strukturen Ihres Unternehmens andocken kann.

Suchen Sie potente Sponsoren und Mentoren.

Sehen Sie sich nicht als Rebell, sondern als Veränderer. Taktieren ist besser als kämpfen. Nur so finden Sie Mentoren und Sponsoren. Mentoren halten schützend die Hand über Sie, Sponsoren verfügen über Budgets und Ressourcen. Sie geben etwa grünes Licht, damit Sie die Initiative in der Arbeitszeit verfolgen dürfen.

Ab einem gewissen Zeitpunkt braucht jede Graswurzelinitiative Licht von oben.

Den Working-Out-Loud-Aktivisten bei BMW gelang es, den Zentralbetriebsrat als Mentor auf ihre Seite zu ziehen. Perfekt war es, als auch noch ein Vorstand aktiv mitmachte. Bei Siemens ging das nicht so gut. Dort wollten Mitarbeiter das Konzept der Holokratie verwirklichen. Selbstbestimmung statt Hierarchie – vorhersehbar, dass nicht alle begeistert sein würden. Die Initiatoren baten CEO Joe Kaeser um Unterstützung – eigentlich ein genialer Schachzug. Doch der zeigte sich nur passiv interessiert und wollte Ergebnisse sehen, die den üblichen Leistungskennzahlen entsprachen. Die konnten sie unmöglich liefern. Letztlich scheiterte die Initiative. Das Beispiel zeigt auch, dass hierarchisch hochgestellte Persönlichkeiten oft zu weit weg von der Basis sind, um die Relevanz einer Initiative zu verstehen.

Als Graswurzelinitiator gehen Sie bislang noch ein großes Risiko ein, aber die Akzeptanz für Veränderungen aus der Mitte wächst.

Auch wenn Ihre Graswurzelinitiative Erfolg hat: Stellen Sie sich trotzdem darauf ein, bestraft zu werden. Die Hierarchie muss das tun, schließlich haben Sie ihre Macht infrage gestellt. Das gilt zumindest für große, traditionell geführte Konzerne. In Unternehmen mit egalitären Strukturen gehören Graswurzelinitiativen ohnehin zur DNA. Hier sind die Hürden deutlich niedriger – und ebenso das Risiko.

Nie war die Zeit reifer für ungewöhnliche Lösungen. Unternehmen können mit geeinten Kräften damit viel erreichen.

Die beiden Siemens-Ingenieure, die das millionenschwere Gasturbinenprojekt eigenmächtig neu aufsetzten und vor dem Scheitern bewahrten, traten die Flucht nach vorn an: Sie gewannen den Xing New Work Award und verschafften sich so mediale Aufmerksamkeit. Auch Rückendeckung von prominenten Außenstehenden kann die Strafe mildern. Trotzdem müssen Sie mit dem Schlimmsten rechnen: der Kündigung. Zum Trost: Man kann zwar Menschen kündigen, nicht aber gute Ideen. Zudem wächst die Zahl derjenigen Führungskräfte und Vorstände, die das positive Potenzial von Graswurzelinitiativen erkennen. Sie wissen, dass Veränderungen immer stärker aus der Mitte der Belegschaft heraus entstehen werden – und sehen die Chancen, die sich für ihr Unternehmen daraus ergeben.

Über die Autoren

Sabine und Alexander Kluge sind Inhaber von Kluge+Konsorten. Sie beraten Unternehmen bei der Transformation. Ihr Fokus liegt auf Selbstorganisation und New Work.

Dieses Dokument ist für den persönlichen Gebrauch von Andreas Dünow (andreas@duenow-online.de) bestimmt.


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