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Das Phönix-Prinzip

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Das Phönix-Prinzip

Wege zu neuer Exzellenz im Leadership

Wiley-VCH,

15 min read
5 take-aways
Audio & text

What's inside?

Wie Sie sich als Führungskraft gründlich zum Besseren verändern.


Bewertung der Redaktion

9

Qualitäten

  • Umsetzbar
  • Systematisch
  • Inspirierend

Rezension

Führung wird immer komplexer. Gleichzeitig haben Führungskräfte immer weniger Spaß an ihrem Job. In Verbindung mit einer geringen Veränderungsbereitschaft ergibt sich eine heikle Gemengelage. Hier setzt das Phönix-Prinzip an. Der Autor zeigt, wie es gelingt, destruktive Gewohnheiten zu verändern und die Leidenschaft am Job neu zu entfachen. Neben theoretischen Hintergründen erwarten den Leser zahlreiche praktische Umsetzungstipps. Ein inspirierendes und motivierendes Buch für alle Führungskräfte, die bereit sind, ihre Komfortzone zu verlassen.

Take-aways

  • Führung wird immer komplexer und Führungskräfte werden immer unzufriedener mit ihrem Job.
  • Der Weg aus der Unzufriedenheit führt über eine Entscheidung zwischen den Optionen „Love it“, „Change it“ und „Leave it“.
  • Führen Sie als Führungskraft Ihre Rollen als Förderer, Visionär, Veränderer und Unterstützer zu einem authentischen Gesamtbild zusammen.
  • Machen Sie sich Ihre innersten Glaubenssätze bewusst und befreien Sie sich von deren restriktivem Einfluss.
  • Analysieren Sie Ihr derzeitiges Führungsverhalten mithilfe von Feedback und leiten Sie aus Ihrer Werthaltung ab, wie Sie sich künftig verhalten wollen.

Zusammenfassung

Führung wird immer komplexer und Führungskräfte werden immer unzufriedener mit ihrem Job.

Führungskräften bereitet ihre Aufgabe zunehmend weniger Freude. Das senkt ihr Leistungsniveau und wirkt sich so auch negativ auf das gesamte Unternehmen aus. Mit folgenden Herausforderungen sehen sich Führungskräfte heute konfrontiert:

  • Sie müssen sich mit den Folgen von disruptiven Megatrends wie Digitalisierung, Wertewandel, Fachkräftemangel und Wissenskultur auseinandersetzen, die einander zudem verstärken.
  • Herkömmliche Führungsstile funktionieren nicht mehr und führen insbesondere bei jüngeren Mitarbeitern zu Demotivation und Unzufriedenheit. Das Prinzip „Weisung und Kontrolle“ etwa hat ausgedient, ebenso die Haltung eines Null-Fehler-Managements sowie permanentes Gewinnenwollen.
  • Hierarchische Strukturen machen aus Führungskräften einsame Wölfe. Mit jedem Schritt die Karriereleiter hinauf entfernen sie sich von den Mitarbeitern. Das hat zur Folge, dass ihnen kaum noch ehrliches Feedback zukommt. Darunter leidet die Qualität ihrer Entscheidungen.
  • Mikropolitik und Bullshitkultur vergiften das Arbeitsklima. Mikropolitik führt dazu, dass die Aufmerksamkeit der Belegschaft von den Firmeninteressen abgezogen wird und sich stattdessen auf Eigeninteressen richtet. Bei einer Bullshitkultur werden etwa Werte nach außen kommuniziert, aber nicht im Unternehmen gelebt, Maßnahmen verordnet, an die sich der Chef selbst nicht hält, oder aktuelle Managementtrends unhinterfragt mitgemacht. Herrscht eine solche Bullshitkultur im Unternehmen, kommen früher oder später Misstrauen, Konfliktscheu, Unverbindlichkeit und Gleichgültigkeit gegenüber den Ergebnissen auf.
  • Mitarbeiter sind anspruchsvoller. Speziell Angehörige der Generationen Y und Z erwarten eine andere Art von Führung als früher. Sie wollen in Entscheidungsprozesse eingebunden werden und Wertschätzung erfahren.

Zwar meinen viele Führungskräfte, sie seien den neuen Anforderungen gewachsen. Tatsächlich aber zeigen Studien, dass sie mit ihrem Verhalten wie kein anderer Faktor zur Unzufriedenheit von Mitarbeitern beitragen.

„Es war schon immer anspruchsvoll, eine gute Führungskraft zu sein. In der heutigen Zeit ist es noch etwas anspruchsvoller geworden.“

Durch die unterschiedlichen Kräfte, die auf sie einwirken, fühlen Führungskräfte sich, als steckten sie in einem Schraubstock, was nicht selten zum Burn-out führt.

Der Weg aus der Unzufriedenheit führt über eine Entscheidung zwischen den Optionen „Love it“, „Change it“ und „Leave it“.

Um dem Schraubstock zu entkommen, müssen Führungskräfte die neuen Herausforderungen annehmen und sich verändern. Leider fällt es Menschen allgemein schwer, sich zu verändern. Dafür gibt es mehrere Gründe: Zum einen blenden uns vergangene Erfolge, weil wir uns diese oft fälschlich selbst zuschreiben. Wir wiederholen Verhaltensweisen, ohne zu hinterfragen, ob wir wegen oder trotz dieses Verhaltens erfolgreich waren. Unsere Selbstüberschätzung macht uns übermäßig selbstbewusst und blind für Risiken.

„Wir überschätzen unser Weltwissen – und unterschätzen gleichzeitig die Rolle des Zufalls.“

Auch unsere Neigung, Probleme so lange vor uns herzuschieben, bis sie so groß geworden sind, dass wir sie nur noch mit riesigem Aufwand lösen können, steht uns im Weg. Diese Neigung wurzelt in der sogenannten Verlustaversion, einem Bias, der dafür sorgt, dass wir beim Aufrechnen möglicher Gewinne mit sicheren Verlusten die Verluste übermäßig hoch gewichten.

Um den Widerstand gegenüber Veränderungen zu überwinden, müssen Sie herausfinden, was Ihr Eigeninteresse am ehesten befriedigt. Ist es Geld, Macht, Status oder Popularität? Sobald Sie hierüber Klarheit haben, können Sie die Notwendigkeit einer Veränderung daraus herleiten, dass sie Ihnen hilft, eine Gefahr von Ihrem Hauptmotiv abzuwenden.

Bedenken Sie den Rat von Henry Ford „Love it, change it or leave it“. Es ist tatsächlich so: Wenn Sie mit etwas unzufrieden sind, haben Sie nur diese drei Optionen. Fragen Sie sich also, ob Sie die Situation vielleicht aus einem neuen, positiveren Blickwinkel sehen und so lernen können, sie zu akzeptieren. Gelingt Ihnen das nicht, schöpfen Sie im nächsten Schritt alle Möglichkeiten aus, die Situation zu verändern. Scheitern Sie auch damit, sollten Sie schnellstmöglich die Konsequenzen ziehen und die Situation beenden. Machen Sie sich bewusst, dass Sie allein für Ihr Leben verantwortlich sind.

Führen Sie als Führungskraft Ihre Rollen als Förderer, Visionär, Veränderer und Unterstützer zu einem authentischen Gesamtbild zusammen.

Mit dem Phönix-Prinzip verbessern Sie Ihre Führungskompetenz, überwinden Krisen und bringen Ihre Karriere voran. Das Modell lässt sich in Kreisform darstellen. Der obere Halbkreis betrifft Ihre Wirkung nach außen, der untere Ansatzpunkte für eine Veränderung von innen. Vier Rollen sind es, mit denen Sie nach außen, sprich auf Ihre Mitarbeiter wirken:

  • In Ihrer Rolle als Förderer unterstützen Sie die individuellen Stärken Ihrer Mitarbeiter. Das kann direkt am Arbeitsplatz geschehen, zum Beispiel durch Job Enlargement, Job Enrichment und Job Rotation, oder über Fort- und Weiterbildungen, Mentorenprogramme und Coachings.
  • In der Rolle als Visionär begeistern Sie Ihre Mitarbeiter für die Mission des Unternehmens bzw. Ihrer Abteilung. Leben Sie die entsprechenden Werte vor, kommunizieren Sie sie aktiv und klar und zeigen Sie Ihren Mitarbeitern den Sinn ihrer Tätigkeit auf.
  • In der Rolle als Veränderer sorgen Sie dafür, dass Ihr Unternehmen bzw. Ihre Abteilung anpassungsfähig, reaktionsschnell und veränderungsbereit aufgestellt ist. Beziehen Sie dazu die Mitarbeiter in den Wandel ein. Zeigen Sie ihnen Ihre Wertschätzung und vermitteln Sie ihnen den Sinn der Veränderungen. Vor allem aber sollten Sie selbst Veränderungsbereitschaft vorleben.
  • In der Rolle als Unterstützer ermöglichen Sie es Ihren Mitarbeitern, gute Leistung zu erbringen, indem Sie ihnen Hindernisse aus dem Weg räumen und für geeignete Rahmenbedingungen sorgen. Auch sollten Sie ein Klima schaffen, in dem Mitarbeiter offen mit Problemen umgehen. Wo Mitarbeiter über mehr Fachwissen verfügen als Sie, erkennen Sie das an und zeigen Sie Lernbereitschaft.

In allen Rollen benötigen Sie kommunikative Kernkompetenzen. Dazu gehören Authentizität, die Fähigkeit, klare und einfache Botschaften zu formulieren, sowie Glaubwürdigkeit. Stellen Sie sich auf Ihr Gegenüber ein und hören Sie mehr zu, als selbst zu sprechen. Ihre Kommunikation sollte aber vor allem direkt und auf das Wesentliche reduziert sein. 

Machen Sie sich Ihre innersten Glaubenssätze bewusst und befreien Sie sich von deren restriktivem Einfluss.

Der untere Halbkreis repräsentiert Ihr internes Steuersystem. Hier gibt es fünf Ansatzpunkte, die Sie nutzen können, um an sich zu arbeiten:

  • Ihr mentaler und emotionaler Zustand bestimmt, wie Sie Ereignisse wahrnehmen und bewerten. Um als Führungskraft zu wachsen, sollten Sie versuchen, konstruktive Denkweisen einzuüben. So werden Sie emotional stabil. Idealerweise entwickeln Sie mentale Stärke – etwa indem Sie lernen, negative Gedanken zu unterbinden und negative Erlebnisse zu akzeptieren, oder indem Sie sich Veränderungen gegenüber öffnen und lernen, eigenständig zu entscheiden.
  • Ihre Werthaltungen setzen sich aus den Werten zusammen, die Sie beispielsweise von Eltern, Freunden oder der Gesellschaft übernommen haben. Sie bestimmen Ihre Prioritäten und wirken damit auf Ihre Entscheidungen. Werthaltungen können sich im Laufe der Zeit ändern, wodurch sich dann auch Ihr Führungsverhalten ändert.
  • Ihre Glaubenssätze sind auf Erfahrungen beruhende Pauschalurteile, deren Gültigkeit Sie nicht weiter hinterfragen, die aber in alle Aspekte Ihrer Führungstätigkeit hineinwirken. Aufgrund ihrer Wirkmacht sind Glaubenssätze Dreh- und Angelpunkt aller Veränderung. Suchen Sie also nach den Glaubenssätzen hinter Ihren Bewertungen und Entscheidungen, machen Sie sie sich bewusst und versuchen Sie, sich von ihrem restriktiven Einfluss zu befreien.
  • Ihre Referenzerlebnisse stellen einen weiteren Ansatzpunkt für Veränderungen dar. Dabei handelt es sich im Grunde um Ihren Erfahrungsschatz. Nur fungiert er hier als Bezugsrahmen für den Aufbau von Glaubenssätzen und Werthaltungen, aber auch für das Treffen von Entscheidungen. Ein reicher, vielfältiger Erfahrungsschatz steht oft hinter dem Erfolg besonders kompetenter Menschen. Er ermöglicht es ihnen, differenziert aus einer Vielzahl von Handlungsoptionen zu wählen.
  • Gewohnheiten sind ein weiterer wirkmächtiger Faktor innerhalb unseres internen Steuersystems. In einem gewissen Sinne sind wir die Summe unserer Gewohnheiten. Gewohnheiten bilden sich in einem vierstufigen Prozess: Ein Auslöser ruft ein Verlangen hervor, das wiederum eine Handlung auslöst, die im Idealfall mit einer Belohnung verbunden ist. Wurde die Handlung tatsächlich belohnt, werden wir sie – wo erneut Auslöser und Verlangen zusammenkommen – wahrscheinlich wiederholen. Es entsteht eine Feedbackschleife und die Gewohnheit wird verfestigt. Gewohnheitsschleifen lassen sich allerdings durchbrechen, indem zwischen Verlangen und Handlung ein zusätzlicher Schritt eingebaut wird: der einer willentlichen Entscheidung. Schritt für Schritt kann es so gelingen, eine neue Gewohnheit an die Stelle der alten zu setzen.

Gewohnheiten bestimmen Ihre Handlungen in allen Führungsrollen maßgeblich und sind damit eine Art Bindeglied zwischen den beiden Halbkreisen des Phönix-Modells. Um Ihre Führungskompetenzen zu verbessern, müssen Sie also immer an Ihren Gewohnheiten arbeiten. Das erfordert auch Anpassungen Ihrer Werthaltungen und neue Glaubenssätze bzw. Referenzerlebnisse.

Analysieren Sie Ihr derzeitiges Führungsverhalten mithilfe von Feedback und leiten Sie aus Ihrer Werthaltung ab, wie Sie sich künftig verhalten wollen.

Der Weg zu herausragender Führung auf Basis des Phönix-Prinzips besteht aus den folgenden Schritten:

  1. Bestimmen Sie Ihr persönliches, authentisches Führungsmodell. Ermitteln Sie zunächst die Werte, die Ihnen als Führungskraft wichtig sind. Beschreiben Sie dann, was sich daraus für Ihr Führungsverhalten als Förderer, Visionär, Veränderer und Unterstützer ergibt. Das daraus resultierende Modell dient Ihnen als Leitstern für Ihr künftiges Verhalten als Führungskraft.
  2. Analysieren Sie Ihr derzeitiges Führungsverhalten. Dazu sollten Sie keine Persönlichkeitstests verwenden, sondern lieber Ihre Mitarbeiter und gleichrangigen Kollegen um eine Einschätzung bitten. Hören Sie dem Feedbackgeber zu, denken Sie über das Gesagte nach und fragen Sie ggf. nach. Bedanken Sie sich anschließend und widerstehen Sie dabei der Versuchung, das Gesagte zu kommentieren, sich zu rechtfertigen oder gar eine Diskussion über die Stichhaltigkeit des Feedbacks zu beginnen. Zeigen Sie eine positive Reaktion und lassen Sie den Feedbackgeber wissen, worum es Ihnen geht – nämlich um Veränderung.
  3. Wählen Sie ein bis zwei Entwicklungsfelder aus, an denen Sie arbeiten möchten. Schreiben Sie auf, welches Verhalten Sie anstreben und wie Ihr Umfeld davon profitiert.
  4. Passen Sie Ihr internes Steuersystem an. Dazu eignet sich die Methode der neuro-assoziativen Konditionierung (NAK). Sie hilft Ihnen, bisherige Gedankenmuster zu durchbrechen und neue Verhaltensweisen zu verinnerlichen.
  5. Verankern Sie neue Gewohnheiten, die sich aus den gewünschten Veränderungen ergeben. Bis sich eine neue Gewohnheit etabliert hat, dauert es im Schnitt 66 Tage.

Beginnen Sie die Neuausrichtung Ihres Führungsverhaltens mit einer dreitägigen, Auszeit etwa in einem Kloster – ohne Smartphone und Computer. Was Sie hingegen mitnehmen sollten, ist eine aktuelle Beurteilung Ihres Führungsverhaltens durch Ihre Mitarbeiter. Am ersten Tag erarbeiten Sie Ihr authentisches Führungsmodell. Anschließend wählen Sie unter Zuhilfenahme Ihrer Beurteilung die Entwicklungsfelder.

Am zweiten Tag kalibrieren Sie Ihr internes Steuersystem neu. Challengen Sie Ihren mentalen und emotionalen Zustand, indem Sie Ihren Führungsalltag überdenken. Fragen Sie sich in Hinblick auf unangenehme Tätigkeiten, welche der drei Optionen „Love it“, „Change it“ und „Leave it“ infrage kommt.

„Bei denjenigen Tätigkeiten, die ein negatives Gefühl bei Ihnen auslösen, überlegen Sie, ob es eine Möglichkeit gibt, die Situation anders zu gestalten.“

Anschließend priorisieren Sie Ihre Werthaltungen und überprüfen Ihre Glaubenssätze und Referenzerlebnisse. Am letzten Tag nehmen Sie eine Bestandsaufnahme Ihrer Gewohnheiten vor. Legen Sie fest, welche bestehenden Gewohnheiten durch welche neuen Gewohnheiten ersetzt werden sollen und wie Sie diese in den Alltag einbauen wollen.

Über den Autor

Patrick Freudiger ist Berater und Coach mit den Schwerpunkten Führung und digitale Transformation.

Dieses Dokument ist für den persönlichen Gebrauch bestimmt.

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