A Organização Sem Medo

Segurança em primeiro lugar

Imagine um local de trabalho onde as pessoas se sintam à vontade para compartilhar suas reações, opiniões e críticas construtivas sem medo de represálias – onde todas as ideias, perguntas e comentários são valorizadas e merecem uma resposta séria, sem serem repreendidas ou ridicularizadas. Imagine como as organizações nos setores criativos ou orientados ao conhecimento poderiam se beneficiar de ter as ideias de todos. Imagine quantas vidas os hospitais poderiam salvar se as enfermeiras se sentissem não apenas seguras, mas obrigadas a questionar respeitosamente outras enfermeiras e médicos. Imagine como os Estados Unidos poderiam ter evitado os desastres com os ônibus espaciais Columbia e Challenger, se apenas os engenheiros juniores se sentissem seguros o suficiente para expressar suas preocupações.

“A segurança psicológica é amplamente definida como um clima no qual as pessoas se sentem confortáveis em se expressar e serem elas mesmas.”

A maioria das organizações fala francamente sobre segurança psicológica, mas não a garante. Isto desestimula a tomada de riscos, a partilha de ideias e a tomada de decisão rigorosa. Em culturas organizacionais destemidas, as pessoas se sentem eticamente obrigadas a falar, compartilhar conhecimentos e ideias e oferecer feedback construtivo. Isto acelera o aprendizado e a assimilação de conhecimento entre os funcionários.

“Quando as pessoas falam, fazem perguntas, debatem vigorosamente e se comprometem com o aprendizado e a melhoria contínua, coisas boas acontecem.”

Receber ideias – e reconhecer e recompensar as pessoas por compartilhar opiniões e denunciar erros – permite que as organizações desenvolvam culturas destemidas. Segurança psicológica não significa imunidade contra feedback negativo ou mesmo perda de emprego. Cria um ambiente no qual as pessoas sabem que podem dizer o que acham relevante sem medo de desaprovação, retaliação ou outras repercussões.

Equipe de excelência

A Google avaliou 180 equipes ao longo de vários anos. Ela pesou vários fatores, incluindo personalidades, educação e habilidades dos membros da equipe. Nenhum destes fatores explicou as diferenças entre as equipes de alta, média e baixa performance. Os pesquisadores descobriram que o trabalho intencional, colegas de trabalho confiáveis e objetivos claros separavam as grandes equipes das demais. Porém, por ampla margem, o maior diferencial foi a segurança psicológica. Equipes com alta segurança psicológica parecem cometer mais erros, mas acabam se tornando as unidades mais produtivas. Na verdade, elas não cometem mais erros – elas apenas relatam e falam mais sobre eles. Isto alimenta a melhoria contínua.

Silêncio

As pessoas costumam ficar em silêncio mesmo quando têm informações, ideias ou opiniões de vital importância. As suas razões para se tornarem reticentes vão desde não desejarem se expor negativamente até sentirem que suas vozes não importam. Na maioria das vezes, elas não se manifestam porque temem que os outros as julguem como obstrucionistas, ou mais interessadas em prejudicar as relações de trabalho.

“Quando nos propomos a criar organizações onde as pessoas possam se dedicar ao trabalho, estamos nadando contra correntes psicológicas profundamente arraigadas.”

Conscientemente ou não, você faz cálculos de risco todos os dias, o que determina se você vai fazer perguntas ou compartilhar os seus pensamentos. O seu medo de parecer ignorante ou negativo pode manter você com a boca fechada. Na maioria das organizações, permanecer em silêncio traz menos riscos. A autocensura prejudica a sua psique e, potencialmente, o futuro da sua organização.

Benefícios ilusórios do medo

O medo sufoca a segurança, prejudica o pensamento e a aprendizagem e mantém as pessoas em silêncio. O medo dificulta o fluxo de informações que as organizações voltadas ao conhecimento precisam para competir. Por exemplo, a Volkswagen se tornou a maior montadora do mundo sob a liderança despótica de Martin Winterkorn. O medo motiva, mas também provoca os funcionários a obterem resultados de qualquer maneira. Na Volkswagen, funcionários e executivos infringiram a lei em vez de se manifestarem. Os custos com multas e perda de reputação na sequência do escândalo de emissões de diesel da VW em 2015 ultrapassaram em muito qualquer ganho.

“As pessoas são exageradamente cautelosas no trabalho a ponto de reterem rotineiramente grandes ideias – não apenas más notícias.”

Da mesma forma, a Wells Fargo pressionou os seus funcionários a venderem vários serviços bancários aos clientes. Como na Volkswagen, a mensagem implícita era ter sucesso a todo custo. A VW despediu ou envergonhou as pessoas com baixo desempenho. O sucesso inicial da Wells Fargo parecia milagroso, mas se mostrou ilusório. Os funcionários abriram contas falsas para os clientes e mentiram para eles, levando a escândalos e multas em massa em 2016.

“Para qualquer trabalho que não seja independente ou rotineiro, a segurança psicológica está intimamente ligada à ação de libertar as pessoas para que busquem a excelência.”

Em 2000, a Nokia dominou a indústria de celulares e estava preparada para liderar a transição para os smartphones. Os engenheiros da Nokia estavam cientes dos avanços da Apple e da Samsung, mas a cultura arrogante da empresa levou os engenheiros e seus gerentes a fingirem, juntamente com os executivos, que tudo estava bem. O seu silêncio levou a um colapso de 75% nas ações da Nokia e à venda de grande parte da empresa para a Microsoft em 2013.

Challenger e Columbia

Em 1986, o ônibus espacial Challenger explodiu logo após o lançamento, matando todos a bordo. Isso ocorreu apesar dos avisos do engenheiro da NASA Roger Boisjoly, que identificou uma possível falha nos O-rings do ônibus espacial em temperaturas extremamente frias. Ninguém lhe deu ouvidos.

“Para prevenir o fracasso evitável, comece encorajando as pessoas em toda a empresa a compartilharem dados e relatarem ativamente o que realmente está acontecendo no laboratório ou no mercado, criando assim um ciclo contínuo de aprendizado e execução ágil.”

Da mesma forma, ninguém quis ouvir em 2003, quando o ônibus espacial Columbia se desintegrou ao reentrar na atmosfera da Terra. O engenheiro Rodney Rocha havia alertado o seu chefe sobre as suas preocupações com o escudo térmico, mas o seu chefe o ignorou. Passar por cima do seu gerente era um pecado para a cultura vigente, então Rocha optou pelo silêncio. Sete astronautas morreram com a falha do escudo térmico.

“A segurança psicológica deve estar alinhada à disciplina para que a empresa alcance os melhores resultados.”

Em 1977, 583 pessoas morreram em um acidente envolvendo dois aviões nas Ilhas Canárias porque o copiloto e o engenheiro de voo da KLM não estavam dispostos a desafiar as decisões do seu capitão.

Em 2011, antes do terremoto e subsequente tsunami que danificou seriamente a usina nuclear japonesa de Fukushima, cientistas e engenheiros emitiram alertas sobre as vulnerabilidades da usina. Eles foram demitidos como agitadores. Centenas morreram e 45.000 pessoas foram forçadas a abandonar suas casas quando a contenção da fábrica falhou.

“O ponto principal é que ninguém quer correr o risco interpessoal de impor ideias quando o chefe parece pensar que sabe de tudo.”

A cultura do local de trabalho é poderosa, especialmente quando reforça as tendências naturais das pessoas de não desafiarem os seus superiores. Culturas que existem oprimidas pelo medo ou que superenfatizam a antiguidade e a hierarquia devem mudar antes que as pessoas se sintam seguras o suficiente para quebrar o seu silêncio. Obviamente, qualquer esforço para criar uma organização completamente aberta e destemida leva tempo, e talvez você nunca alcance totalmente este objetivo. Mas a sua organização pode se beneficiar da jornada rumo ao destemor, já que as pessoas compartilham ideias, fazem perguntas e aprendem.

Segurança psicológica

A segurança psicológica se desenvolve inicialmente em uma equipe ou grupo, e não simultaneamente por toda a organização. Remova o medo como uma ferramenta motivacional e estabeleça os elementos a seguir como parte da sua cultura corporativa:

• Meça e aprimore a segurança psicológica – Avalie a segurança psicológica atual pesquisando a sua equipe para entender como eles percebem os riscos de falar abertamente. Utilize uma escala Likert de cinco ou sete pontos. Inclua várias perguntas que meçam o nível de conforto dos membros da sua equipe ao compartilhar opiniões e ideias e ao falar abertamente sobre erros, desafios e questões delicadas. 
• Prepare o terreno – Ajude as pessoas a reprogramarem erros e críticas em oportunidades de discutir, aprender e melhorar. Lembre-os de que você sabe que o trabalho deles é complexo; esclareça que você espera problemas e erros. Demonstre como o trabalho de cada pessoa afeta as responsabilidades das outras pessoas e delineie as razões para uma comunicação constante, partilha de informações e franqueza. Enfatize que ficar em silêncio pode prejudicar a empresa e colocar em risco empregos ou vidas. O cofundador da Pixar, Ed Catmull, utilizou estas ferramentas para criar um estúdio de cinema que, em duas décadas, não criou nada além de grandes sucessos. Na firma financeira Bridgewater Associates, franqueza e cultura são sinônimos. Os funcionários devem compartilhar ideias. Não fazê-lo vai contra os valores da empresa e, de acordo com o fundador Ray Dalio, também constitui um comportamento antiético. A Bridgewater não aplica penalidades pelos erros cometidos, apenas para quem não aprende com eles. 
• Incentive a participação – Pergunte regularmente aos funcionários se eles têm ideias, problemas, perguntas ou feedback. Não espere que eles venham até você. Faça perguntas específicas sobre como a empresa pode tornar as coisas melhores, mais seguras e mais abertas. Como líder, demonstre humildade, o que comunica sua necessidade de adquirir conhecimentos e expressa vulnerabilidade. Esta atitude funciona como um convite à partilha e ao pensamento renovado; além disso, aumenta a confiança dos funcionários e permite que você utilize a inteligência, pensamentos e conhecimentos coletivos. Incentive os funcionários a treinarem e ensinarem uns aos outros para que se acostumem a compartilhar ideias como aprendizes e professores. 
• Responda de maneira produtiva – Quando as pessoas falam, reforce a sua coragem escutando atentamente. Mostre que você valoriza a contribuição e toma sempre uma atitude, mesmo que isto signifique explicar por que determinada ideia não funciona. Reconheça e agradeça as pessoas por se manifestarem. 
• Sirva de exemplo – A implementação de políticas para encorajar as pessoas a oferecerem ideias e opiniões não vai ser suficiente para superar inclinação natural do ser humano de permanecer em silêncio, a menos que você demonstre o seu compromisso com a segurança psicológica. Por exemplo, em 2007, a CEO Cynthia Carroll encerrou a operação de maior produção, porém mais perigosa, da gigante de mineração Anglo American para que ela pudesse falar com os trabalhadores sobre como eliminar acidentes e evitar possíveis mortes. Antes da sua intervenção, a cultura do Anglo proibia recusar ou questionar uma ordem – mesmo quando os mineiros sentiam que a tarefa era insegura. Carroll conquistou a confiança dos trabalhadores e os convenceu de que era seguro compartilhar suas ideias. Em 2011, as mortes na mineração haviam caído mais de 60% e a Anglo celebrou os seus anos mais lucrativos. O desastre de Fukushima foi acompanhado por um sucesso menos conhecido. Situada alguns quilômetros da fábrica de Daiichi, a usina nuclear de Daini sofreu danos semelhantes aos do terremoto e do tsunami. Naohiro Masuda estava no comando. Em vez de dar ordens, ele compartilhou dados e informações com todos os 200 membros da equipe. Correndo grande perigo, os trabalhadores da fábrica, armados com informações, foram ao local após o desastre para avaliar os danos. Em 24 horas, os homens realizaram o trabalho necessário para evitar o colapso, trabalho que normalmente levaria o mesmo número de homens por 30 dias. 
• Treine o destemor – Equipes, indivíduos e organizações devem receber treinamento para que sejam capazes de acolher os pensamentos uns dos outros, mesmo quando funcionários iniciantes desafiam educadamente as decisões dos executivos seniores. 
• Encoraje as perguntas – Espere e exija que as pessoas façam muitas perguntas, seja de subordinados, colegas ou superiores. As perguntas dão às pessoas uma oportunidade de explicarem suas decisões, ações e motivos. 
• Escute atentamente – Adote uma atitude de quem desconhece o que está sendo falado para se manter mais aberto a escutar com atenção os comentários e ideias de outras pessoas. 
• Recompense os fracassos – Se as pessoas ou equipes trabalharam duro e ainda assim falharam, recompense-as. O grupo experimental “X” da Google incentiva o fracasso rápido e o abandono precoce de projetos, porque busca aplicar esforço e dinheiro nos seus empreendimentos mais promissores. Ao reconhecer e recompensar publicamente as equipes que encerram projetos de forma voluntária, a Google reforça seus valores de aceitação de riscos e segurança em caso de falha. Isto impede que os membros da equipe ocultem fatos e invistam tempo e dinheiro em projetos que eles sabem que não vão ser bem-sucedidos. Realize avaliações pós-ação de projetos para discutir eventuais falhas com os participantes de maneira aberta, respeitosa e não-invasiva. Isto reforça a segurança de quem precisa falar e reduz a chance de que os erros se repitam. Não elogie todos os fracassos. Quando as pessoas forem contra os seus valores claros e estabelecidos, por exemplo, mesmo falando e compartilhando seus pontos de vista, trate a questão. Talvez seja necessário mandar alguém embora – como a Google fez quando um funcionário enviou um memorando criticando os esforços de diversidade de gênero da empresa para centenas de colegas de trabalho. 
• Construa a confiança – Quando as organizações demonstram cuidado genuíno com os funcionários, elas criam a confiança. A empresa americana de manufatura Barry-Wehmiller cortou os salários dos executivos e os bônus para evitar demissões durante a Grande Recessão. A empresa atravessou bem a crise e continua a comprar empresas de baixo desempenho, transformando-as, aplicando os seus valores de segurança e atenção. 
• Harmonize prioridades culturais – Estabeleça a segurança psicológica no contexto de uma cultura voltada aos talentos mais ampla para maximizar o impacto daquele ambiente. Por exemplo, combine as suas iniciativas de promoção de destemor com outras, visando o engajamento, o aprendizado, o desenvolvimento e a inclusão do pessoal. Cada uma energiza as demais.

Abrace o destemor

O silêncio significa “jogar para não perder”. Falar encoraja o “jogar para vencer”. Ganhar exige aprendizado constante, mas para aprender continuamente, os funcionários não devem ter reservas na hora de compartilhar ideias, feedback e discordância.