浓缩精编版 领导层补给线

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领导层补给线摘要
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评级

6

关键特征

  • 开眼界

导读荐语

组织需要领导者,但天生的领导者和天生的运动员一样罕见。而且考虑到人人都能发展一定程度的运动潜能,因此即使天生的运动员也需要谨慎的训练和培养。正确的训练和培养项目可以帮助任何人发掘一定的领导潜力,一些人甚至可以发展出卓越的领导才干。忽视领导力发展是愚蠢的做法,但在许多公司,培养领导层补给线的长远打算会让位于短期的考虑。本书的方法简明易懂,但并不简单化,总体来说十分清晰,而且拥有三个作者并不影响到本书的风格。如果你是一位领导者,或者需要为大企业培养领导,这本书会非常有用。

关于作者

朗姆·查兰(Ram Charan)是一位独立咨询师和领导力教练。曾被美国《商业周刊》杂志提名为公司内部项目顶尖智库资源前十。他是《上轨的董事会》与《每个生意都是增长生意》两书的合作者。 斯蒂芬·卓特(Stephen Drotter),《首席执行官继任计划指导手册》的作者,曾帮助设计通用电气公司高管的继任计划。 詹姆斯·努埃乐(James Noel)是纽约的一名高管教练,同时也是《行动学习:世界顶尖公司如何重塑其领袖和自身》一书的合作者。

 

浓缩书

管理其他员工

负责好自己的工作只是迈向管理者的第一步。某种程度上这是要求最为严格的阶段。一份难做的活做的很好的职员通常不太想跳槽。他们不太愿意将手中的活交给其他人,然后去管理这些人。因此,这些新管理者或许只是有一个管理者头衔,而不会对管理的具体行动做出示范。一个管理者的工作包括计划、职位匹配、发放任务、团队指引、鼓励、帮助员工和进行评估。许多新管理者想继续他们的旧工作。他们必须学会重新分配时间。

 

管理其他管理者

这一转型阶段需要发展新的沟通方式。如今与员工的沟通往往越过其他管理者,直接进行。

 

管理一项职能

当一个人踏入职能管理的领域时会管理不熟悉的工作,并向多职能管理者做汇报。这一阶段的完成要求不同寻常的视野宽度。

 

管理一项业务

管理者在这一阶段会向管理自由和自主迈进...


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